Tipos De Organização

No início do século, a idéia de que as pessoas eram seres complexos, com várias necessidades a serem cumpridas, não era nada óbvia. Abraham Maslow desenvolveu um estudo sobre as necessidades humanas. Depois vieram outros, como McGregor, com o Gerenciamento dos Recursos Humanos, trazendo conceitos como autonomia, autocontrole, envolvimento e reconhecimento. Outras teorias que vieram foram a Abordagem Sociotécnica, procurando traçar uma correlação de interdependência entre as necessidades técnicas e humanas nas organizações, a Teoria dos Sistemas, encontrando uma relação apropriada da organização com o ambiente para garantir sua sobrevivência; e por fim a Teoria da Contingência, correlacionando o impacto da tecnologia na estrutura e depois a necessidade de diferenciação das organizações e o imperativo da flexibilidade. É importante diferenciar sobrevivência da adequação de sobrevivência do mais adequado. No primeiro o foco é a competição, e no segundo a colaboração. O modelo Toyota de produção inovou vários aspectos em relação ao de Ford. Em primeiro lugar a relação com os funcionários era diferente. Eles possuíam segurança no emprego (vitalício), promoções por critérios de antiguidade e participação nos lucros. Com essa mão-de-obra diferenciada começaram a agrupar os trabalhadores em torno de um líder e atribuir-lhes tarefa. Essas tarefas incluíam conservação da área, pequenos reparos e inspeção de qualidade, gerando uma competição saudável entre unidades. Os trabalhadores também participavam das decisões que afetavam seu trabalho por meio de reuniões, causando assim um vínculo maior do funcionário com o trabalho. Na Ford, a detecção de problema era feita apenas no final da linha de montagem, gerando retrabalho e conseqüente aumento de custos. Toyoda colocava inspeções por unidade, o que acarretava paradas freqüentes no início, mas depois os erros foram diminuindo melhorando significativamente a qualidade geral do produto. Outra inovação foi a relação com os fornecedores. Estes eram companhias independentes, mas intimamente envolvidas no desenvolvimento dos produtos. O fluxo de produtos era coordenado de forma a não formar grandes estoques, o que ficou conhecido como Just in Time. Do mesmo modo que o Fordismo foi se deteriorando com as mudanças na sociedade, o Toyotismo também está em deterioração, mais uma vez, pela dinâmica social mais aguda. A estrutura piramidal construída pela Toyota acaba oprimindo as empresas que estão na base da pirâmide, por pressões em redução de custos, deixando-as com lucros insuficientes. Os aspectos mais ameaçadores desta estrutura são a queda da devoção dos empregados à empresa, mudança no comportamento e o surgimento de novas atitudes e expectativas em relação à vida e ao trabalho. Organização como cérebro – Volvo – Flexibilidade Criativa As organizações como cérebros parte do princípio que as empresas devem aprender juntamente com as pessoas. O desafio é projetar um sistema que aprenda como o cérebro. Algumas características ajudam a formular este sistema: encorajar posturas abertas, novas visões e riscos, evitar estruturas rígidas, descentralizar a tomada de decisão e dar autonomia aos grupos ou departamentos. O chamado sistema holográfico pode ser descrito da seguinte forma: especialista (cada componente tem funções específicas) e generalista (com grande possibilidade de intercambialidade). Um sistema holográfico deve ser dotado de redundância. Sem a redundância não há reflexão e evolução. Isto significa dotar cada parte de funções extras. O gerenciamento deve pautar-se por uma postura de maestro e criar condições para que o sistema se amolde. As especificações e procedimentos devem ser os mínimos necessários para que aflore a criatividade e inovação. Depois, o aprendizado do aprendizado é de extrema importância, para evitar que o excesso de flexibilidade vire o caos.

FONTE: http://pt.shvoong.com

Tipos de Organizações:

Existem três tipos tradicionais básicos de estrutura organizacional: a organização linear, a organização funcional e a organização linha-staff.

É a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear. A autoridade linear é uma decorrência do princípio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade única e absoluta sobsre seus subordinados e que não a reparte com ninguém.

A organização linear ou estrutura linear tem suas origens na organização dos antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais. Entre o superior e os supordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade(que significa o direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e execução de tarefas) e de responsabilidade (que significa o dever ou incumbência de seguir ordens e executar tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia escalar.

A organização funcional é a estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções. O staff ou assessoria funcional decorre desse princípio, que separa, distingue e especializa. Na antigüidade, o staff era constituído de chefes homéricos que aconselhavam os reis da Grécia e do conselho dos sábios que assessoravam os reis anglosaxões.

Mais recentemente, nota-se que à medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna mutável e competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade de órgãos especializados capazes de proporcionar conselhos e inovações rápidas e substanciais. Essa flexibilidade indispensável à organização competitiva e inovadora é um dos principais fracassos da estrutura linear. Esta somente funciona em um ambiente estável e rotineiro.

Taylor foi um dos defensores da organização funcional ao defrontar-se com o excessivo e variado volume de atribuições concentradas nos mestres de produção de uma siderúrgica americana que adotava a organização linear. Achava que a especialização