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O Consórcio Modular: Caso Volkswagen Resende

Resumo

Uma tendência na manufatura é o crescente uso de parcerias estratégicas e acordos de cooperação entre diferentes organizações, para trabalharem juntas na produção e distribuição de produtos. Como conseqüência, a unidade competitiva passa a ser grupos de firmas trabalhando juntas, a fim de maximizar as sinergias entre todas as partes da cadeia produtiva, de forma a atender o consumidor final mais eficientemente, seja por meio da redução dos custos ou da adição de mais valor aos produtos finais.

O consórcio modular implementado pela VW do Brasil, em parceria com sete fornecedores é um exemplo clássico da tendência de integração entre participantes de uma cadeia de suprimentos.

O objetivo deste trabalho é discutir este novo modelo de gestão da cadeia de suprimento, o consórcio modular. Este caso introduz o modelo conforme foi concebido e as principais dificuldades decorrentes dessa nova forma de relacionamento com os fornecedores, após cinco anos de sua criação e implantação.

Introdução

Em meados de dezembro de 2000, face à renovação do contrato com os parceiros do consórcio modular, após cinco anos de trabalho conjunto, Roberto Barreti, Diretor Industrial da divisão de caminhões e ônibus da Volkswagen do Brasil Ltda em Resende (RJ), sabia que as mudanças eram inevitáveis.

O momento era muito propício a mudanças, afinal a renovação de um contrato deste porte ocorre somente a cada cinco anos. Alguns relevantes aspectos que deveriam ser considerados eram:

• A parceria ainda não está suficientemente solidificada a ponto de poderem em conjunto, desenvolver novos modelos guardando o devido sigilo, levando em conta que esses parceiros mantém relação com os concorrentes da VW;

• Ainda hoje existem problemas de falta de peças ou peças com baixa qualidade, o que acarreta uma existência de veículos montados no pátio aguardando a chegada de componentes;

• Existe ainda o problema de insatisfação com o sistema de remuneração adotado pela VW no pagamento aos seus parceiros.

Com o objetivo de analisar as possibilidades para o futuro da divisão e do próprio modelo de consórcio modular de gestão de cadeia de suprimento, três questões fundamentais devem ser abordadas durante a discussão: o que mudar (identificação dos problemas); para o que mudar (construção da solução) e como causar a mudança (montagem do plano de implementação).

Podem ser abordadas durante a discussão do caso, algumas questões referentes ao relacionamento com os parceiros e ao próprio processo de consórcio modular, que foram identificadas pela empresa e, requerem uma análise mais detalhada:

1. Pagamento aos parceiros – os parceiros só recebem quando o produto está completo e aprovado pelo controle de qualidade, o que requer dos parceiros uma capacidade grande de financiamento durante o processo produtivo;

2. Falhas de qualidade – cerca de 40% dos produtos requerem algum tipo de retrabalho;

3. Poder na cadeia – principalmente no caso de fornecedores “monogâmicos”;

4. Sistema de indicadores de qualidade;

5. Processo modular – exige que a Volkswagen:

 compartilhe sua estratégia com os parceiros e compartilhe informações com alguns parceiros, que podem ser fornecedores, ao mesmo tempo, de concorrentes da VW.

Apesar dos aspectos a serem analisados serem múltiplos e multidisciplinares, uma ampla discussão envolvendo a organização, parceiros e a academia poder trazer grande contribuições e gerar novas idéias e subsídios que propiciem avanços do conhecimento nas disciplinas da área de Produção e Operações, em especial aquelas que tratam de questões de Supply Chain Management.

Perspectiva Histórica: Volkswagen Caminhões e Ônibus

O histórico da VW Caminhões e Ônibus teve inicio em 1980, quando assume todas as operações de caminhões da Chrysler Brasil. Esta era a primeira e única experiência mundial do grupo neste segmento de mercado, principalmente decorrente da característica “suigeneres” do mercado brasileiro: aproximadamente 50% de todo o transporte de cargas no país era (e ainda é) feito via terrestre.

Logo no ano seguinte (1981) a Volkswagen lança sua marca própria de caminhões médios e leves, aproveitando o know-how da Chrysler, com um modesto market share de 3 a 4%. Em 1987 a Volkswagen se beneficia novamente da experiência em projeto e manufatura de caminhões de terceiros, quando foi criada a Autolatina (aliança estratégica entre Ford e Volkswagen para o mercado automotivo da América do Sul). Toda a produção de caminhões é transferida para a fábrica do Ipiranga da Ford. A marca Volkswagen já assume, em 1994, uma respeitada parcela de 12% do mercado de caminhões.

Em 1995, após o fim parceria com a Ford, VW ficou sem a fábrica de caminhões, sem uma unidade produtora de motores para seus veículos populares e com toda sua capacidade instalada de produção no limite. Isto significava que a VW necessitava urgentemente de uma fábrica capaz de manter a produção de caminhões no Brasil. Outra importante constatação é a de que a VW não detinha competência estabelecida de manufatura neste segmento de mercado, dominado e guardado a sete chaves pela Ford nos últimos nove anos.

Naquela época, o responsável pela operação latino americano da Volkswagen era o executivo basco Jose Ignácio Lopez de Arriortúa, ex-comandante da área de suprimentos da GM. Em novembro de 1994, Lopez propôs a estratégia de trazer os fornecedores para dentro da fábrica para que eles agregassem seus componentes diretamente na linha de montagem. A VW seria a única montadora mundial que não executaria nenhuma atividade de montagem e cuidaria somente da logística, qualidade e engenharia de manufatura. A idéia era que a VW se transformasse numa organização de marketing e vendas, desenvolvendo novos produtos e controlando a cadeia de valor agregado.

Nascia o conceito do consórcio modular, uma partilha entre lucros e perdas entre todos os protagonistas da cadeia de suprimentos. Difíceis questões deveriam ser resolvidas rapidamente, como: definir o local da nova fábrica e selecionar os futuros parceiros.

A construção da fábrica foi realizada em 153 dias e representou um investimento de U$ 300 milhões. A capacidade produtiva é de um veículo a cada 10 minutos, ou 30 mil por