Análise De Risco - Gerencia De Projetos

RESUMO

Este trabalho tem como propósito apresentar a análise de risco em projetos. Um conjunto métodos e ferramentas que permitem que o gerente de projetos produza estimativas confiáveis do custo, duração e fluxo de caixa dos projetos sob sua responsabilidade, mesmo diante de incerteza. Estes métodos e ferramentas são apresentados com o auxilio de conceitos de análise estatística que podem ser utilizados das formas mais variadas no dia a dia das organizações. Os dados apresentados foram levantados por meio de pesquisa bibliográfica. Em seu desenvolvimento, apresenta as vantagens do planejamento e acompanhamento como ferramentas racionais e econômicas para enfrentar as incertezas dos projetos, do ponto de vista de diferentes autores. Apresenta como a estatística analítica e aplicada estão presentes nos processos de identificação e acompanhamento de fatores de risco. Cita benefícios para as empresas que tentam antecipar os possíveis cenários e planejar as alternativas e soluções antes de iniciar qualquer projeto. Concluindo, mostra como os riscos associados a um projeto podem ser identificados e gerenciados, como métodos e ferramentas estatísticas podem ser utilizadas para estimar respectivamente o custo e a duração de um projeto e como o uso de arvores de classificação podem ajudar a entender fenômenos que podem ocorrer ao longo de um projeto.

Palavras-chave: Estatística. Gerencia de projetos. Tecnologia da informação.

1 INTRODUÇÃO

A necessidade de reorganização dos processos de negocio imposta pela introdução de novas tecnologias, que surgem a toda hora, faz com que sejamos, constantemente, obrigados a fazer uso de ferramentas altamente sofisticadas, cujo funcionamento compreendemos apenas parcialmente. Pouquíssimas pessoas dentro das organizações dominam, com perfeição, planilhas eletrônicas, gerenciadores de banco de dados, navegadores de internet e demais programas de computadores que utilizam a toda hora. Entretanto muitas organizações, de forma cada vez mais intensa, desenvolvem processos de negocio que dependem do uso destas ferramentas, cujo funcionamento não é totalmente compreendido por seus funcionários. As consequências desse uso atabalhoado da tecnologia vão desde a perda de informações importantes para o dia a dia dos negócios ao cancelamento de ordens de compra e a solicitação de indenizações por clientes insatisfeitos.

Nesse mundo complexo e volátil de profissionais, softwares e metodologias, o sucesso de muitos projetos depende da formação de alianças estratégicas, da coordenação de equipes multidisciplinares, da utilização do conhecimento técnico de consultores externos e da terceirização de serviços. Some-se a tudo isso o fato de que os requisitos quanto a veracidade dos orçamentos, estimativas da duração de tarefas, obediência ao fluxo de caixa e qualidade do que esta sendo produzido serão cada vez mais rígidos. Na verdade, nunca existiu tão pouco espaço para erros quanto no dias de hoje.

Se um individuo se envolve com a atividade de gerência de projetos e a organização para a qual ele trabalha atua em um segmento de mercado onde a concorrência é livre, então inevitavelmente ela irá se deparar com três questões fundamentais:

Quanto custará?

Quanto tempo levará?

Qual é o fluxo de caixa associado?

Embora simples na sua formulação, estas perguntas são fundamentais para o sucesso das organizações. Como, então, minimizar os efeito dos fatores de risco negativos associados ao desenvolvimento de um projeto? O problema é que os elementos de que um gerente necessita para produzir uma estimativa confiável são intrinsecamente incertos e só serão totalmente conhecidos em algum ponto do futuro. Já que projetos estão repletos de incertezas, isto é, atividades futuras, cujos custos, duração e impacto sobre o fluxo de caixa não são completamente conhecidos, os gerentes de projetos deveriam estar aptos a lidarem com estas incertezas, em todas as suas dimensões.

Este artigo expõe o volátil contexto organizacional atual, as consequências das mudanças para a gerência de projetos, as incertezas e os fatores de risco que podem estar associados a um projeto, como identificar, classificar esses fatores de risco e lidar com a probabilidade e o impacto que podem ter sobre o projeto. Apresenta ferramentas estatísticas que ajudam a medir e monitorar fatores de risco, além de ajudar na construção de possíveis cenários que podem orientar os caminhos para o desenvolvimento de um projeto.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 CONCEITUAÇÃO - GERÊNCIA DE RISCO

Segundo Alencar (2012): “Projeto é todo conjunto de atividades interdependentes que, tendo sido encomendado por um cliente, vai ser executado pela primeira vez, uma única vez, com vistas a propiciar, para este cliente, algum tipo de beneficio ou vantagem competitiva.”

Segundo Alencar (2012, p. 24):

A gerência de risco é um conjunto de atividades que tem por objetivo, de uma forma economicamente racional, maximizar o efeito dos fatores de rico positivos e minimizar o efeito dos fatores de risco positivos e minimizar o efeito dos negativos. Ou seja, gerência de risco define uma maneira previsível para lidar como os imprevistos, fazendo com que os possíveis cenários futuros fiquem dentro de uma faixa de variabilidade aceitável.

Alencar (2012) afirma que embora seja importante reconhecer que a grande maioria dos gerentes se esforce para fornecer estimativas precisas para a duração, o custo e o fluxo de caixa dos fluxos de caixa dos projetos sob sua responsabilidade, estas estimativas não são facilmente obtidas sem o uso do ferramental adequado. O problema é que os elementos de que um gerente necessita para produzir uma estimativa confiável são intrinsecamente incertos e só serão totalmente conhecidos em algum lugar no futuro.

A definição de projeto apresentada estabelece uma clara distinção entre projetos e processos. Enquanto as atividades associadas a um projeto são executadas uma única vez, as associadas a um processo se repetem ao longo do tempo. Processos possuem passado. Projetos dizem respeito ao futuro. Os custos de um projeto mudam mês a mês, se o projeto em questão durar vários meses, o gerente responsável por sua execução terá que estimar o custo mensal associado a cada um dos itens. A despeito da acurácia dos valores fornecidos pelo gerente, tratam-se de meras estimativas,