Como Vai A Ibm

Como vai a IBM?

A IBM está procurando uma nova identidade. Ou um novo reposicionamento. No início da década de 1990, a Big Blue - tal como é conhecida nos Estados Unidos amargou um enorme prejuízo de US$16 bilhões. Isso custou a cabeça do presidente da corporação. O novo presidente, Louis Gerstner, com um salário anual de quase US$8 milhões, tomou rápidas providências: de cara cortou US$3 bilhões em despesas e demitiu cerca de 40 mil empregados. O colosso de US$63 bilhões de faturamento anual, que virou sinônimo de dinossauro eletrônico, parece afinal estar no rumo da retomada. Parece? Ao reassumir, Gerstner descartou a alternativa de desmembrar a empresa, como pretendia seu antecessor, que achava que o desmembramento poderia tornar a IBM (ou as IBMs) mais fácil de manejar. Em vez de retalhar a empresa em divisões autônomas, independentes e presumivelmente mais ágeis, como tem feito a grande maioria das mega empresas americanas, o novo presidente optou por manter o gigante intacto, na presunção de que a companhia é mais competitiva como um conjunto uníssono. Na verdade, o novo presidente, que veio da Nabisco para botar ordem na casa, enfrenta problemas para fazer a companhia andar no ritmo e na direção que se pretende. O seu principal desafio é despertar o sentido de urgência e mudança em uma gigantesca organização composta por 216 mil funcionários formados dentro de uma rígida cultura setuagenária que se pretende agora destruir. Mesmo para um líder obstinado como o presidente, tal desafio pode estar além do seu alcance. A IBM identificou os problemas e está fazendo o que é necessário para resolvê-los. A pergunta é se ela conseguirá ser rápida o suficiente. Em meados da década de 1990, a IBM perdeu a liderança mundial no mercado de computadores pessoais. De olho no segmento dos mainframes que era o seu ponto forte, a IBM atrasou o lançamento de novas linhas de PC, subestimou a demanda desse mercado e produção do desempenho, comparação do desempenho com o padrão estabelecido e ação corretiva para eliminar os desvios ou variações. Quanto à sua abrangência, o controle pode ocorrer em três níveis: estratégico, tático e operacional. Produziu menos do que o mercado desejava. Os varejistas e consumidores tiveram de migrar para outras marcas, demonstrando que o colosso não estava andando. Como ainda existe sobreposição de produtos, uma boa notícia para um departamento da IBM quase sempre é uma má notícia para outro. Dizem que a IBM parece a Comunidade de Estados Independentes, a antiga União Soviética: em tese é uma unidade, mas na prática é um arranjo esquisito e descombinado ao qual falta objetivo comum. Lembra um pasurmarele. Um bicho horrível e desengonçado que tem bico de passarinho, orelhas de urso, patas de marreco e corpo de elefante. E que urra como um leão. Como se pode viver com um bicho desse? Tecnologia não falta. O que falta à IBM é visão global. E agilidade para mudar rapidamente. Três evidências, em meio a essa confusão, mostram indícios de uma nova estratégia a longo prazo para a IBM. A primeira é uma guinada em direção aos serviços, que respondem por mais de 10% do faturamento mundial. A IBM está se tornando uma empresa cuja missão é oferecer ao cliente soluções inovadoras e criativas em informação. O computador é apenas um meio para que isso aconteça. A segunda evidência é a adoção

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