A cultura da IBM

A cultura da IBM é fundamentada em três credos básicos criados por Thomas Watson, o fundador. Eles estão presentes em toda a organização em placas estrategicamente dispostas em todas as salas, em muitas publicações internas e sempre se faz referência aos mesmos para embasar a maioria das decisões e atividades organizacionais, uma vez que eles constituem a própria identidade da empresa.

O primeiro credo, “Respeito ao Indivíduo”, oficialmente norteia a política de recursos humanos da organização. A empresa possui mecanismos de comunicação interna que se fundamentam no mesmo. A empresa possui assim uma “justiça interna” para resolução de conflitos, os quais absorve a fim de manter o sistema coeso. O segundo credo da empresa, “Prestar o Melhor Serviço ao Cliente”, e, o terceiro, a “Busca da Excelência”, ou seja, a busca de uma forma superior de realizar o trabalho, fundamenta a gestão estratégica da qualidade a ser realizada através da implementação do Market Driven Quality, sua política de Qualidade.Os credos IBM são constitutivos de sua identidade e não mudaram desde sua criação, estando assimilados profundamente na organização.A “Nova IBM” pretende ser uma companhia capaz de assumir riscos, estar continuamente aprendendo, desenvolvendo novas habilidades e conhecimento, criando valor para seus clientes, empregados, acionistas, comunidade e nos mercados onde atuaA “Nova IBM” pretende ser uma companhia capaz de assumir riscos, estar continuamente aprendendo, desenvolvendo novas habilidades e conhecimento, criando valor para seus clientes, empregados, acionistas, comunidade e nos mercados onde atuaEm uma cultura cristalizada e “fechada”, em uma empresa caracterizada pela estabilidade de seus empregados, de suas posições de mercado e de sua forte imagem, fala-se subitamente em romper tabus, mudar paradigmas, reformular-se a cultural interna, requestionarem-se processos e alocação de recursos através de procedimentos radicais como a reengenharia (redesign radical) de seu sistema de negócios, se necessário[4], enfrentando-se resistências à mudança. Uma das armas a ser utilizada a fim de quebrar estas resistências, como as da média gerência, por exemplo, segundo estrategistas internos, é a política de revitalização ou aposentadoria antecipada da empresa, que permite o acesso de pessoas mais jovens a posições de poder e decisão. Pessoas com muitos anos de empresa, céticas em relação às mudanças propostas, cedem espaço para os jovens executivos formadores da futura elite “ibemista”. Esta possibilidade de acesso a posições gerenciais motiva elementos deste grupo, normalmente mais abertos.A empresa, apesar de pretender implementar um estilo de gerência participativa, fugindo aos antigos padrões de gerência paternalista, como total estabilidade no emprego, complacência com a performance, etc., tem um longo caminho a enfrentar para implementar esta nova visão. Ela tende a reproduzir a divisão social por classes.

Ver MOTTA, Fernando Prestes. Teoria das organizações: evolução e crítica. São Paulo: Pioneira, 1986.

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