Contabilidade Geral

FACULDADE DOS GUARARAPES

ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR

RENATA RODRIGUES DE MENDONÇA

LOGÍSTICA HOSPITALAR:

Um estudo de caso sobre o processo de implantação e aperfeiçoamento do sistema de informação no setor de compras do Hospital Memorial Guararapes.

JABOATÃO DOS GUARARAPES / 2008

FACULDADE DOS GUARARAPES

RENATA RODRIGUES DE MENDONÇA

LOGÍSTICA HOSPITALAR:

Um estudo de caso sobre o processo de implantação e aperfeiçoamento do sistema de informação no setor de compras do Hospital Memorial Guararapes.

Monografia apresentada à Faculdade dos Guararapes como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração com habilitação em Administração Hospitalar.

JABOATÃO DOS GUARARAPES / 2008

Catalogação na fonte elaborada pela Equipe Técnica da

Biblioteca da Faculdade dos Guararapes

FACULDADE DOS GUARARAPES

ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR

RENATA RODRIGUES DE MENDONÇA

LOGÍSTICA HOSPITALAR:

Um estudo de caso sobre o processo de implantação e aperfeiçoamento do sistema de informação no setor de compras do Hospital Memorial Guararapes.

Monografia submetida ao corpo docente do Curso de Administração, da Faculdade dos Guararapes, aprovada em 10 de Fevereiro de 2009.

Banca examinadora

_______________________________________________________________

Cleide Lúcia dos Santos, Mestre, Faculdade dos Guararapes

_______________________________________________________________

Reginaldo Campos, Mestre, Faculdade dos Guararapes

_______________________________________________________________

Públio Eugênio, Mestre em controladoria, FPE/ Faculdade dos Guararapes

Dedicatória

Dedico esta monografia aos meus pais por acreditarem em meu potencial e aos meus amigos verdadeiros que estiveram ao meu lado todo o tempo.

Agradecimento

Agradeço primeiramente a Deus que me proporcionou força suficiente para concluir este trabalho apesar de todas as dificuldades encontradas pelo caminho.

Aos meus pais pela confiança e acreditação que eles dedicam a minha pessoa e aos meus feitos.

Ao Hospital Memorial Guararapes por abrir suas portas para execução do meu trabalho, especialmente ao diretor da instituição Drº Leôncio por permitir meu estudo de caso no hospital, aos funcionários Luciano, Elisabeth, Mariane, Juliana, Marcio e Luiz por todo apoio às minhas pesquisas.

Aos meus amigos por entenderem a minha ausência em nossos encontros, especialmente a Flávia, Mauro, Edlamir, Jéssica e ao meu namorado Ari, que nunca me abandonaram em todos os momentos que precisei.

Por fim, agradeço aos companheiros de classe que por quatro anos convivemos e construímos a força para continuar e concluir este curso, tendo a oportunidade de celebrarmos juntos essa vitória.

Epígrafe

“Se você quiser alguém em quem confiar, confie em si mesmo. Quem acredita sempre alcança”.

Renato Russo.

RESUMO

O foco deste trabalho é apresentar os resultados de um estudo de caso do processo de implantação do sistema de informação como apoio ao setor de compras no Hospital Memorial Guararapes, que está dispondo deste recurso para melhorar sua eficiência no atendimento junto à informatização hospitalar, visto que a logística hospitalar vem assumindo importância crescente às instituições de saúde, a necessidade de uni-la a informatização tem sido trivial para o sucesso de uma organização, pelas facilidades que a tecnologia de informação oferece ao usuário interno e externo, com seu processo de evolução, pois desde a entrada do paciente no hospital até sua saída, são processadas informações importantes sobre ele, desde o seu nome e identificação na entrada à autorização de sua alta da instituição. O trabalho está dividido em três capítulos. O primeiro enfatiza a História da Logística, suas definições e a logística Hospitalar, no qual, em meio às explicações, destacam-se as teorias de logística, SCM, sistema e tecnologia da informação. O segundo destaca as teorias de Supply Chain Management e a tecnologia de informação na logística Hospitalar, definindo informação, seus conteúdos e sua importância em todos os processos, especialmente aos ligados a cadeia de suprimentos. O terceiro é o estudo de caso que aborda o HMG, especificamente o setor de compras antes, durante e após a implantação do sistema MV. A logística, no ponto de vista hospitalar, torna-se mais complexa e necessariamente mais precisa e eficaz, pois o hospital é um prestador de serviços e seu papel é cuidar do estado de saúde das pessoas e a partir do momento que elas entram na entidade no intuito de serem curadas, é dever de o hospital disponibilizar a ela tudo o que necessita, uma tarefa executada por uma interligação de todos os setores buscando um “Just In Time” no atendimento para a realização eficaz do mesmo. Os avanços realizados na Logística do hospital através dessa implantação são refletidos em todos os setores envolvidos e isso é observado ao longo da análise de resultados do estudo de caso, nos questionários e entrevistas aplicadas que comprovam o sucesso dessa implantação, que envolve todos os setores do hospital, em alguns mais que outros. Com este trabalho concluiu-se que a informatização hospitalar traz diversos benefícios e está diretamente atrelada ao aumento da produtividade e a rapidez nos processos que fazem parte da rotina do Hospital.

Palavras-chave: Logística Hospitalar. Supply Chain Management. Sistema de informação.

ABSTRACT

The aim of this work is to present the results of study of case of the process of introduction of the information system as a support of the logistical sector at the Hospital Memorial Guararapes, which has offered this resource in order to improve its efficiency in the service with the help of hospital computerization, concerning that hospital logistics have taken increasing importance to health institutions. The necessity of linking it to computerization has been trivial to the success of an organization, due to the facilities the information technology has offered to internal and external users, with its evolution process, as since the patient’s admission in the hospital until his discharge, important information about him are processed, from his name and identification in the admission to his discharge from the institution. This work is divided into three chapters. The first one emphasizes Logistical history its definitions and Hospital logistics, in which, among the explanations, the theories of logistics, SCM and system and information technology stand out. The second one points out the theories of Supply Chain Management and the theory of information in Hospital logistics, defining information, its contents and importance in every process, specially to the ones related to the Supply Chain. The third one is the study of case that approaches HMG, specifically the logistical sector before, meanwhile and after the introduction of MV system. Logistics, in the hospital perspective, becomes more complex and consequently more precise and effective, for the hospital is a service supplier and its role is to take care of people’s health state. Besides, starting from the moment they are admitted in the institution to be cured, it’s duty of the hospital supplying them everything they need, a work done by a connection of all sectors aiming a “Just InTime” in the service to its effective realization. The advances in the hospital Logistics through this implantation are reflected in all sectors involved and this is observed in the analysis of the results of the study of case, in the questionnaires and interviews used which prove the success of this implantation, involving all sectors of the hospital, ones more than the others. With this work we concluded that the hospital computerization brings several benefits and it is directly related to the increase in production and the speed in the processes that make part of the hospital routine.

Key-words: Hospital logistics. Supply Chain Management. Information system.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1. O gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Figura 2. Abrangência da TI no SCM.

Figura 3. Menu principal do setor de compras HMG.

Figura 4. Exemplo de relatório de solicitação de compras para cotações de preço.

Figura 5. Página principal do serviço de compras pela internet.

LISTA DE TABELAS.

Tabela 1. Softwares e hardwares associados à SCM.

Tabela 2. Operacionalidade do setor de compras.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

SCM¬ – Supply Chain Management.

TI – Tecnologia da informação.

SI – Sistema de informação.

HMG – Hospital Memorial Guararapes.

Art. – Artigo.

SUMÁRIO

1 Introdução 14

2 LOGISTICA: História e definições. 17

2.1 O setor de compras 21

2.2 O fornecedor 23

3 Supply Chain Management e a informatização na logística Hospitalar 25

3.1 E-procurement 33

3.2 Sistema de informação: Sistema MV 36

4 ESTUDO DE CASO 38

4.1 O setor de compras do HMG antes da implantação do sistema MV 38

4.2 O processo de implantação do sistema no setor de compras. 39

4.3 O setor de compras e sua evolução com o auxílio do sistema MV. 40

5 METODOLOGIA. 46

6 ANÁLISE DE RESULTADOS. 48

CONCLUSÃO 49

REFERÊNCIAS 51

APÊNDICE 53

ANEXOS 56

ANEXO A – Histórico sistema MV 56

ANEXO B – Histórico Hospital Memorial Guararapes 59

1. INTRODUÇÃO

No cenário atual, a logística hospitalar vem assumindo importância crescente às instituições de saúde, onde ela compreende todos os aspectos inerentes à administração de materiais e sua distribuição física dentro do hospital envolvendo todos os setores envolvidos, tais como setor de compras, almoxarifado, enfermagem, atendimento médico e farmácia.

O tema aborda “Um estudo de caso sobre a utilização de sistemas no setor de compras do Hospital Memorial Guararapes” destacando ao longo do trabalho os motivos para a tomada de decisão para sua implantação e seus benefícios para a instituição.

Nesse contexto destacam-se as atividades da cadeia de suprimentos, SI e assuntos que acercam, sendo estes utilizados como apoio as rotinas da entidade hospitalar, sempre em busca da qualidade e eficácia dos serviços prestados, isso com o auxilio da tecnologia e utilização de novos métodos e conceitos de gestão de compras, além de aperfeiçoamento de processos de aquisição de materiais através do auxílio de literatura e novas tendências ligadas ao assunto.

Diante o exposto surge a problemática: Quais os efeitos que a implantação e aperfeiçoamento do sistema MV no setor de compras do hospital vêm apresentando ao longo da obtenção dos resultados?

A hipótese a ser afirmada para a resposta a esse questionamento é de que a implantação e aperfeiçoamento do sistema de informação na gestão do setor de compras, trouxe melhores resultados comparados aos resultados obtidos nos procedimentos anteriores a esta informatização de processos.

O objetivo geral é definir o processo de implantação e aperfeiçoamento deste sistema de informação no hospital, inclusive a rotina e situação do setor antes e após a implantação, com abordagens de autores sobre o tema proposto, atentando a cada setor que vão dispor da tecnologia e os efeitos pretendidos neles, especificamente no setor de compras, num estudo de caso do Hospital Memorial dos Guararapes.

Mostrar o modelo de gestão do setor de compras, o gerenciamento dos sistemas e a administração de materiais vistos a partir de teorias e seu processos de implementação, juntamente ao funcionamento da cadeia de suprimento hospitalar, da solicitação de compra a chegada do produto ao estoque e o passo a passo desses processos dentro do sistema MV que é o utilizado pela entidade.

O objetivo específico abrange o acompanhamento detalhado das melhorias observadas através da utilização do sistema MV na gestão de estoque do hospital, observando as mudanças e vantagens que ele está gradativamente adicionando a entidade. Destacar a evolução dos procedimentos envolvidos com aquisição de materiais e relacionamento com o fornecedor, a aceitação dos funcionários ás mudanças das rotinas anteriores ao sistema, visto que esta implantação significa uma quebra de paradigma, quando se refere a informatização de procedimentos e a obtenção de resultados aos a implantação.

Este projeto é importante pelo fato de mostrar na íntegra um estudo de caso de um hospital que está implantando um sistema e aperfeiçoando outros dados deste, o sistema de informação na central de compras e cadeia de suprimentos da entidade, onde num caso verídico de um hospital com duas unidades no mesmo município e que necessitava dessa implantação, juntamente com a centralização das compras e armazenamento em um só lugar, está viabilizando seus processos do setor de logística e cadeia de suprimentos e mostrará a importância desse sistema na excelência em seu atendimento.

No decorrer deste trabalho serão abordadas teorias de logística, Suply Chain Management e sistemas de informação, assim como comparações com o sistema utilizado pelo hospital em estudo.

No capítulo 1 serão explanados conceitos de logística, assim como sua evolução histórica, comparação e escolha de definições como referência, de logística e cadeia de suprimentos, suas funções e importância, materiais hospitalares, criação de associações ligadas ao tema, setor de compras, atividades relacionadas e formas de aquisição de materiais e bens, e suas funções na gestão de estoque especificamente no segmento hospitalar e especificações de logística hospitalar com suas particularidades como organização complexa no setor público e privado.

No capítulo 2 será abordada a ligação entre Suply Chain Managament e sistemas de informação nas entidades hospitalares, definições de informação e sistema de informação, assim como sua importância, soluções de TI na área de SCM, especificamente sobre sistema de informatização hospitalar e sua importância para obtenção de bons resultados no setor de logística hospitalar e sucesso da organização, visto que todos os conceitos e teorias abordadas estão diretamente relacionados ao objetivo deste trabalho.

Analisando os dados obtidos através de visitas ao hospital e aplicação de questionários aos funcionários dos setores envolvidos com o setor de logística e gestão de materiais, ficou nítido de antemão que o SCM de um hospital tem que ser desenvolvido para agregar valores muito maiores que nos outros prestadores de serviço, principalmente por se tratar de uma entidade hospitalar, visto que ele é complexo desde a natureza de sua missão que é a de salvar vidas e também que as ferramentas de TI determinam uma grande vantagem competitiva na medida em que aumentam a eficiência e a eficácia do SCM especificamente, neste caso, no setor de compras.

Foi possível também acompanhar o passo a passo do processo de evolução do setor compras e a aquisição de materiais através do sistema de compras WEB desenvolvido pelo MV que está descrito ao longo da apresentação do trabalho.

Tendo isso em vista, observou-se o quanto foi trivial a existência da implantação e aperfeiçoamento deste sistema nas rotinas do departamento de compras do hospital, interligados aos outros setores que fazem parte destes processos, resultando em aumento de produtividade e eficácia no atendimento ao paciente que como cliente é o foco primordial do sucesso dessa implantação.

2 Logística: História e definições

Desde muito antes do século XXI, observou-se a necessidade do conhecimento e da implantação de sistemas logísticos, mesmos eles ainda não sendo explorados e abrangidos diante de sua importância na busca da eficiência de muitos serviços.

Os primeiros indícios de iniciativas de implantação desses sistemas começaram a surgir em meados dos anos 70, no setor automobilístico que apresentou em sua rotina diária de trabalho setores de movimentação e armazenamento de peças e componentes, juntamente com a necessidade de organização destes.

Fora do segmento automobilístico, o setor de energia elétrica definia normas para embalagem, armazenagem e transporte de materiais.

Já em 1979 foi criado o IMAM - Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais.

Nos anos 80, identificou-se o primeiro grupo de estudos logísticos nos EUA, com as primeiras teorias para diferenciar transportes da distribuição de logística, mostrando que ela é algo muito, além disso, e envolve várias técnicas e seus modelos de gestão. Ainda nos anos 80, precisamente no ano de 1982, foi trazido do Japão um dos sistemas logísticos que aborda técnicas hoje muito utilizadas, que é o KANBAN e JIT (Just in time), ambos desenvolvidos pela Toyota.

No ano de 1984 é criado o primeiro grupo de Benchmarking em logística do país, este que tem como definição segundo Spendoline (1993) “é um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos e processos de trabalho de organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a finalidade de melhoria organizacional”. No final da década de 80 foi criada também a ASLOG (Associação Brasileira de Logística) exatamente no dia 06 de Junho de 1989, uma instituição sem fins lucrativos com fins de debates e divulgação da logística no Brasil.

Nos anos 90, com a iniciação dos avanços tecnológicos e do avanço da microinformática, havendo o desenvolvimento de softwares para gerenciamento de armazéns como WMS, códigos de barra e sistema de roteirização de entregas, alem da criação de novas metodologias e técnicas como GRP, ECR e GDI a abertura de mais de 50 empresas no ramo de logística inclusive com monitoramento de cargas.

Cristopher (2001) define

A Logística, como definição principal, é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de qualquer tipo de material, através da organização e seus canais de marketing de modo a maximizar a lucratividade presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo.

É importante destacar neste conceito de Cristopher a questão do marketing que não se resume apenas às tradicionais abordagens, como produto, preço, ponto de distribuição e promoção, pois é esse departamento que fará a conexão interna que é a empresa com a externa que é o mercado.

Mas para o conceito real de Logística o conceito de Cristopher se torna genérico com o desenvolvimento de várias outras teorias, pois ela não abrange somente organizar materiais ou simplesmente atender pedidos a baixo custo, quando envolve vários outros indicadores de eficiência, não visando somente lucratividade, mas o atendimento e disponibilidade do material certo na hora certa, no local certo conforme afirma o conceito de Ballou (1993) que apesar de primitivo esclarece bem a definição de logística “Logística é colocar o produto certo, na hora certa, no local certo e ao menor custo possível”, chegando à conclusão de que as duas teorias juntas seria a clara definição da logística em si.

A logística é um dos principais fatores que proporcionaram o diferencial competitivo que as empresas necessitavam para manter-se em um mercado globalizado, de forma satisfazer o cliente, visando a maximização do lucro entre outros objetivos.

Ampliando este conceito de Logística, ela vem abrangendo toda a área de cadeia de suprimentos e seus respectivos procedimentos, bem como a atenção com a qualidade e atenção a precisão deste serviço, pois a necessidade de uma logística eficaz no novo milênio pode ser constatada pelas mudanças constantes, na variabilidade de produtos, no comportamento relativo a compras, o aumento das compras pela internet e correspondências entregue em domicilio.

A definição de gestão de cadeia de suprimentos segundo Council of Logistics Management

Gerenciamento da cadeia de suprimentos é a coordenação estratégica e

sistêmica das funções de negócio tradicionais bem como as ações táticas

que perpassam essas funções numa companhia e através de negócios dentro da cadeia logística com o propósito de aprimorar a performance de

longo prazo das companhias individualmente e da cadeia de suprimentos como um todo.

Segundo Wood, Jr & Zuffo (1998) a gestão da cadeia de suprimentos tem como objetivo alinhar todas as atividades de produção de forma sincronizada visando reduzir custos, minimizar ciclos e maximizar o valor recebido pelo cliente final por meio do rompimento de barreiras entre departamentos e áreas.

A gestão da cadeia de suprimentos (Suply chain Management), tem representado uma nova e promissora fronteira para empresas interessadas na obtenção dessas vantagens competitivas e como PORTER (1991) sugere, introduz uma importante mudança nos paradigmas que cercam os indicadores de competitividade, na medida em que se considera que a competição no mercado ocorre, de fato, no nível das cadeias produtivas e não apenas no nível das unidades de negócios (Isoladas), ou seja, é nessa gestão que a agilidade e eficácia obtida pelo setor de logística entram como meio de competição e de se alcançar diferencial neste ramo por ela mostrar-se hoje como indicador de qualidade.

Na gestão da cadeia de suprimentos o foco é a integração de cada componente, com maximização da eficiência determinando maior satisfação do cliente, qualidade dos serviços prestados e em conseqüência o aumento da qualidade no atendimento da entidade e da satisfação do cliente.

Na figura1. temos a representação do gerenciamento da cadeia de suprimentos, que expressa o relacionamento das informações de todos os envolvidos na cadeia de suprimentos, tornando a filosofia de negócio muito mais entendida do que competitiva.

A logística por si mesma possui vários elementos informacionais em sua estrutura, configurando desta forma um fluxo de informações extenso (FLEURY et al., 2000, p.286). Neste fluxo a análise do histórico das transações e elementos da logística, aliados à técnicas estruturadas, permite a determinação de características importantes de controles,como a definição de estoques, por exemplo.

Toda a transformação e o fluxo de bens e serviços, desde as empresas fornecedoras de matéria-prima até o usuário final incluindo o fluxo de informação necessário para o sucesso, abrangem esta gestão da cadeia de suprimentos e contribuem para o entendimento da função primária da mesma e sua participação na competitividade no ramo em que atua.

Partindo para o âmbito hospitalar conforme Cherubim (1997) afirma que o sistema de saúde e os serviços de saúde são significativamente diferentes, complexos e de certo modo, unidos, se comparados com outros tipos de organização, em particular as indústrias, o que traz conseqüências para suas gerencias.

Por conseguinte, o Suply Chain Management hospitalar tende a ser desenvolvido para agregar valores acima da média em relação às outras modalidades de prestação de serviços existentes, especialmente por que se trata de medicamentos e materiais que em sua maioria são de alta criticidade e que por este motivo não se permitem faltar em estoque por serem imprescindíveis em seus respectivos tratamentos.

Partindo desse ponto de vista, a logística hospitalar merece ser definida e enfatizada separadamente, sobretudo os materiais hospitalares.

Sobre materiais Hospitalares, Pereira (2005) destaca

São entendidos como conjunto de recursos não humanos e não-financeiros que englobam, portanto, materiais de consumo, matérias-primas, medicamentos, gêneros alimentícios, materiais importados, produtos em transito, produtos em processo, produtos acabados, materiais auxiliares, consignações.

Percebe-se a partir dessa afirmação do autor que o hospital é uma instituição de alta complexidade, sendo sua administração de materiais, mais do que um simples sistema de adquirir, gerir e despachar materiais e sim um processo que requer atenção redobrada, visto que o hospital trata diretamente com o intuito de atender com eficiência a recuperação e promoção da saúde, o que significa o cuidado direto com vidas.

Diante disso, destaca-se a importância da adoção de mecanismos e procedimentos como código de barra, realização periódica de inventários, o uso da tecnologia disponíveis através de sistemas de informação, entre outros, para auxiliar a administração de materiais, independente da instituição, seja ela pública, privada ou filantrópica, e do nível de complexidade.

A gestão de materiais médicos hospitalares deve ser minuciosa, assim como sua distribuição e controle do estoque da chegada do material a farmácia até o retorno da informação de uso pelo consumidor final que é o paciente, atenção às quantidades distribuídas e utilizadas pelas farmácias e postos espalhados pela entidade, verificado sempre se não há medicamentos e matérias desnecessários.

Os componentes de um sistema logístico são:

Serviços ao Cliente; Previsão de Vendas; Comunicação de Distribuição; Controle de Estoque; Manuseio de Materiais; Processamento de pedidos; Peças de Reposição; Análise de Localização; Compras; Embalagem; Manuseio de mercadorias devolvidas; Recuperação e descarte de sucatas (fluxo reverso); Tráfego e Transporte; Armazenagem e Estocagem.

Abordaremos com detalhes somente o setor de compras e observações relacionadas a ele e que será necessário para a compreensão do tema apresentado.

2.1 O setor de compras.

Diretamente ligado à gestão de materiais ou cadeia de suprimentos está o setor de compras do hospital, onde são processadas as aquisições de bens que a entidade necessita e a contratação de serviços relacionados especialmente a manutenção desses bens adquiridos, servindo ele de ligação entre o hospital e seu fornecedor.

Dentro do processo de compras, existem as seguintes atividades centrais:

• Assegurar descrição completa e adequada das necessidades

• Selecionar fontes de suprimento

• Conseguir informações de preço

• Colocar os pedidos (ordem de compra)

• Acompanhar (monitorar) os pedidos

• Verificar notas fiscais

• Manter registros e arquivos

• Manter relacionamento com vendedores.

O setor de compras não só no ramo hospitalar, mas em todo tipo de organização, deve ser dotado de um bom planejamento de aquisições, cumprindo prazos, encontrando o fornecedor certo e um grande leque deles para garantia de atendimento, estabelecimento de normas e padrões de compras para que haja um controle baseado nas etapas dessas aquisições.

Segundo Barbieri, Machline (2006) as atividades de compras variam conforme o tipo de compra, que podem ser de três tipos: compras normais de itens padronizados, compras emergenciais e compras de itens não padronizados.

Dentre os processos de aquisição de materiais o processo através de compra planejada é o mais utilizado pelos hospitais, que podem ser públicas ou privadas. O setor de compras tem o dever de agilizar esse processo, visto que ele está trabalhando com o objetivo de salvar vidas e o usuário não pode tolerar falta ou atraso de materiais e medicamentos necessários para seu tratamento, mantendo o fornecimento adequado, minimizando custos, mantendo a qualidade do que se é adquirido e tentando sempre obter o menor custo total possível.

Observa-se então a gestão de materiais do setor de compras e seus processos de aquisição, para que seja definida de forma organizada atrelados a procedimentos como calendários e programas de compras, juntamente com pessoal idôneo para tal, com conhecimento total das normas estabelecidas pelas instituições hospitalares, inclusive os fornecedores também devem estar a par dessas normas facilitando o cumprimento delas por ambos os lados.

Visto que o processo de compras é extenso envolvendo mais atividades que os outros setores ligados à logística. A escolha do fornecedor, assim como toda a transação relacionada a eles são influências importantes para o fluxo de bens que circulam na entidade.

2.2 O fornecedor.

E é esse fornecedor que é parte essencial no processo de aquisição do setor de compras e que é importante destacarmos sua definição, que segundo o código de defesa do consumidor dispõe in verbis:

Art. 3. Fornecedor é toda pessoa física ou jurídica, pública ou privada, nacional ou estrangeira, bem como os entes despersonalizados, que desenvolvem atividades de produção montagem, criação, construção, transformação, importação, exportação, distribuição ou comercialização de produtos ou prestação de serviços.

Numa palavra, fornecedor pode ser definido como fabricante, vendedor, ou prestador de serviços, por ele disponibilizar ao comprador produtos ou serviços e desenvolve uma relação de confiança, por ele se o “dono” da mercadoria e o comprador de acordo com os prazos determinados fica a mercê dessa entrega para atender a necessidade de sua entidade.

O fornecedor é o ator principal quando se fala em aquisição de material, pois é com ele que o setor de compras cria forma um relacionamento e um canal de comunicação que deve passar estritamente pelo comprador, limitando a um único canal, garantindo que assuntos frágeis como barganha de material, sigam em harmonia.

Ligados ao relacionamento cliente-fornecedor observemos abaixo os nove fatores propostos por Lamming (1993):

• Quais são os garantidores de mercado?

• Como são tomadas as decisões relativas a fontes de suprimentos?

• A natureza da colaboração eletrônica

• A atitude relativa ao planejamento da capacidade

• Necessidade de cancelamento

• Negociações de preço

• Gerenciando a qualidade dos produtos

• Gerenciando a qualidade dos produtos

• Gerenciando a pesquisa e o desenvolvimento

• O nível de pressão.

Um sistema de informação adequado para a tomada de decisão de compra de determinados bens (equipamentos, medicamentos, material médico-hospitalar, etc.) com riqueza de detalhes como preço, posologia, prazo de entrega entre outros, facilita muito os procedimentos adotados para o bom funcionamento do setor de compras, além de controle de entrada e saída dos materiais e medicamentos, devoluções, etc., este sistema computadorizado ameniza os possíveis problemas pelo fato de remotamente se ter um controle das situações.

3. Supply Chain Magament e a informatização na logística Hospitalar.

Uma alternativa que a cada dia se torna mais presente nas organizações hospitalares é o uso dos sistemas de informação que auxilia os processos da gestão de materiais desde detecção da necessidade de compra até a chagada do material ao consumidor final, oferecendo o controle do que se tem e doa que vai entrar em estoque e todos os outros procedimentos que envolvem o assunto.

As ferramentas da tecnologia de informação utilizadas por uma instituição, determinam uma grande vantagem competitiva, na medida em que aumenta a eficiência e eficácia da cadeia de suprimentos.

Chopra e Meindl (2001) afirmam que a informação é essencial para tomar boas decisões de gerenciamento da cadeia de suprimentos por que ele proporciona o conhecimento do escopo global necessários para essa tomada de decisão.

Por sua vez, a tecnologia da informação disponibiliza as ferramentas para possibilitar a reunião dessas informações e sua análise, objetivando tomar melhores decisões sobre gerenciamento da cadeia de suprimentos, servindo também como informativo de indicadores, fornecendo dados importantes sobre a instituição apoiando o processo estratégico da gestão administrativa com relação à gestão de estoque.

Segundo Loudon e Loudon (1999) define-se sistema de informação como:

“Inter-relação de componentes que objetivam em seu trabalho, a coleta, a recuperação, o processamento, o armazenamento e a distribuição de informações a fim de que facilitem o planejamento, controle, a coordenação e a análise do processo decisório em empresas e em outras organizações. Seu ciclo de atividades básicas é Entrada- > Processamento (feedback)- > Saída.

Existe a visível necessidade de se acompanhar todos os fluxos físicos entre os elementos da cadeia de suprimentos e o gerenciamento de outras informações que devem ser compartilhadas, como demandas previstas e reais, negociações e ordens de fornecimento, dados técnicos e garantias, programas de produção e ordens de coleta de transportadoras, documentos fiscais e suas respectivas conferências, etc. Por esta relação de processos e fatos geradores de dados, é fácil perceber a necessidade imperiosa de se ter a máxima produtividade no processamento das informações de tais atividades que circundam este setor de tanta importância no hospital.

BOWERSOX e CLOSS (1996) discorrendo sobre a necessidade de informações rápidas, em tempo real e com alto grau de precisão para uma gestão eficiente da logística e da cadeia de suprimentos, apontam três razões para tal:

“Primeiro, clientes entendem que informações do andamento de uma ordem, disponibilidade de produtos, programação da entrega e dados do faturamento são elementos fundamentais do serviço ao cliente. Segundo, com a meta de redução do estoque em toda a cadeia de suprimentos, os executivos percebem que com informações adequadas, eles podem, efetivamente, reduzir estoques e necessidades de recursos humanos. Especialmente, o planejamento de necessidades sendo feito usando informações mais recentes, permite reduzir estoques através da minimização das incertezas da demanda. Em terceiro, a disponibilidade de informações aumenta a flexibilidade com respeito, a saber, quanto, quando e onde os recursos podem ser utilizados para obtenção de vantagem estratégica.”

Diante dessas três razões observa-se a necessidade imprescindível dos sistemas de informação para que o setor logístico possa atender ao cliente eficazmente, onde as informações utilizadas nos processos deste setor possam ser absorvidas e executem o papel de um meio de obtenção de bons resultados que são refletidos na satisfação do cliente interno e externo e a presença do material certo na hora certa, no local em que deve estar, admitindo que a informação básica, apoiada na tecnologia adequada a ela sustenta uma instituição hospitalar, levando em conta que a participação do usuário desse processo é muito importante, pois são eles que abrem o canal de comunicação e permitem a disseminação e aceitação do sistema por todos, por se sentirem ativos no sistema implantado.

Londoño, Morera, Laverde (2003) afirmam que sistema de informatização hospitalar é definido como a automação de todos os processos que possam ser incorporados aos equipamentos de informática na instituição.

Complementando esta informação, informatização hospitalar em si, não quer dizer somente a automatização de processos, mas envolve toda uma gama de interação de informação relativa a todos os setores, informações rotineiras e indispensáveis para o sucesso dessa automação proposta por ele. O sistema de informatização hoje não abrange somente as áreas burocráticas da organização, mas sim é sentido como necessidade na gestão de laboratórios, cirurgias e exames complexos.

Visto que o hospital é uma instituição de extrema complexidade, ele necessita de um sistema de informação bem organizado, completo e eficaz, para atender as exigências já conhecidas de uma entidade hospitalar, especialmente nos hospitais de alta complexidade como os universitários, por exemplo, ou os que dispõem de muitos leitos e funcionários.

Cada paciente que entra e sai da unidade hospitalar leva e trás consigo uma quantidade de dados, que servem como baseamento no que se refere ao procedimento primário adotados por estas unidades, que nada mais é que o recolhimento de informações básicas desde a entrada do usuário e todos os procedimentos para ele voltados (exames, medicamentos, hospedagem, tratamentos, etc.), até sua saída e fechamento da conta ou do prontuário (no caso de hospitais públicos).

A abrangência e os níveis de funcionalidade dos sistemas de informação utilizados no SCM são vistos por Anupindi, Ravi at al (1999) como que a TI deve prover soluções adequadas a três níveis de gestão;

Nível estratégico, onde a utilidade da informação está relacionada com decisões de investimentos, volumes e localização de demanda para decisões de localização de centros de distribuição, categorias de produtos a fabricar ou comercializar, para que sejam desenvolvidos fornecedores, etc.

Nível do planejamento, onde as informações são utilizadas por gerentes e supervisores para a alocação de recursos disponíveis para o atendimento das demandas, níveis de estoque em cada ponto da cadeia, etc.;

Nível operacional, onde temos as operações da empresa como a evolução das ordens de produção no chão de fábrica, a entrada de pedidos de clientes, o faturamento das vendas efetuadas, etc.

Figura 2: Abrangência do uso da TI no SCM

Fonte: ANUPINDI, Ravi et al. Managing Business Process Flows, New Jersey: Prentice-Hall Inc. 1999. p. 339

Neste gráfico em forma de matriz o autor destaca de um lado os três níveis de gestão, relacionando no outro eixo da matriz os principais integrantes da cadeia de suprimentos; fornecedores, fabricantes, distribuidores ou atacadistas, varejistas e consumidores. Nesta visualização matricial é sugerido que os sistemas de informação devem estar disponíveis e interligados de acordo com os diversos níveis de gestão de cada uma das entidades que compõem a cadeia de suprimentos.

Nessa sugestão dos três níveis de gestão, ele enriquece a TI quando integrada a SCM, pois mostra claramente a idéia de que no cenário atual da gestão logística a TI está diretamente ligada aos processos que envolvem o setor.

Já quanto aos níveis de funcionalidade, ele classifica os sistemas de informática para apoio às atividades de SCM segundo quatro aspectos;

Os níveis organizacionais que o sistema deve atender, desde o nível mais alto dos executivos da organização até os operadores de cada processo logístico. Logicamente, a forma de apresentar as informações assim como os diversos graus de confidencialidade delas, estão diretamente relacionadas com a hierarquia da empresa.

As fronteiras de tempo em que o sistema deve prover informações, isto é, para o planejamento orçamentário ou de capacidade, se necessita de informações de longo prazo. Para a separação de um pedido de cliente a informação tem de ser o estoque que se tem no momento em que o operador irá executar o processo de apanha das mercadorias no estoque. É, portanto, uma informação de curtíssimo prazo.

Quanto ao nível de detalhe que as informações devem estar disponíveis, isto é, informações agregadas para os processos tipicamente decisórios de longo prazo e informações de alto grau de detalhe para operações de contabilização, por exemplo.

Quanto ao grau de organização da informação, isto é, se ela deve ser tratada de forma analítica ou deve ser apresentada simplesmente transacional.

Nos níveis organizacionais o autor vê o sistema logístico como necessário e importante a todos os níveis de hierarquia da empresa e não somente ao setor de compras como aparenta ser, pois os setores da empresa estão integrados, são conjunto e que sua eficácia depende direta ou indiretamente da eficácia do outro setor.

Quando ele fala de “fronteiras do tempo” destaca-se o fato de que as informações necessárias sobre cada situação dependem de sua necessidade no determinado momento, onde pode ser de longo ou curto prazo.

Nos níveis de detalhe observa-se a importância do detalhamento das informações para que os processos possam ser completados com sucesso, pois existem operações que necessitam de todas as informações que as circundam, como por exemplo, a solicitação de certo tipo de medicamento feita pelo médico, antes ele deverá saber todas as informações do paciente, qual seu problema, se ele é alérgico, se tomou o medicamento anteriormente, etc.

Por fim, o grau de organização da informação é quando a informação deve ser tratada como mais minuciosa ou apenas operacional, rápida.

Esses aspectos são claros quanto ao objetivo da TI na cadeia de suprimentos, pois ele atende justamente aquilo que se necessita para o bom funcionamento da logística hospitalar, destacando que se tem nele o cliente interno e o externo e para que o sistema realmente surta efeito, é preciso que seja atendida a necessidade dos dois na busca do alcance dos objetivos.

A tabela a seguir apresenta um breve resumo dos softwares e hardwares associados ao uso na cadeia de suprimentos e sua relação com os níveis de utilização e característica de funcionalidade.

Tabela 1. Softwares e hardwares associados à SCM.

Nomes/Acrônimos Descrição resumida Utilização

Supply chain design Para gerar modelos de cadeia de suprimentos com investimentos otimizados em fábricas e centros de distribuição, fluxos de material, níveis de serviço ao cliente, tempos de atendimento, etc. Estratégico

ERP / ERP II

Enterprise Resources Planning

Para projetar demandas e gerar programação de compras e produção para fábricas, atacadistas e varejistas (MRP/TPOP/ROP), planos de abastecimento a redes de distribuição (DRP), avaliar capacidades de centros de trabalho, controlar estoques, receber e processar pedidos e fazer os demais controles administrativos, contábeis, financeiros e tributários de uma empresa. Estratégico

Tático

Operacional

TMS

Transportation Management System

Sistemas para administrar relacionamentos com transportadoras, fretes, controle de roteiros de entrega, controle de desempenho de veículos e motoristas, fazer rastreamento de mercadorias e veículos, otimizando recursos de transportes. Tático

Operacional

WMS

Warehouse Management System

Sistemas para administrar os fluxos físicos de recebimento, armazenagem, separação e expedição de mercadorias, definindo suas localizações dentro dos depósitos e possibilitando a automação de suas operações através de tecnologias de código de barras, rádio freqüência, separação automática de pedidos, etc. Operacional

APS / MES

Advanced Planning Systems e Manufacturing Execution Systems

Sistemas de planejamento de utilização de recursos, visando otimizar e sincronizar a utilização dos mesmos. Ao serem acoplados com MÊS, executam o controle individualizado das operações executadas em cada recurso, em tempo real, permitindo então a otimização do processo decisório em um ambiente fabril ou qualquer outro que necessite de controle de processos com repetibilidade. Operacional

Design Development Systems Sistemas orientados para ajuda ao desenvolvimento de produtos e processos, permitindo inclusive a troca de desenhos entre equipes de projeto de clientes e fornecedores. Operacional

E-commerce e E-procurement Sistemas para permitir compras e leilões entre empresas e entre estas e seus consumidores, através da utilização da internet. Operacional

Category Management Systems Sistemas para a elaboração de planogramas de lojas que ajudam a definir quais skus e de quais fornecedores uma loja deverá comercializar, baseados em níveis de renda dos clientes, expectativa de margem bruta de cada categoria e vendas por m2 de loja. Tático

VMI

Vendor Managed Inventory Systems

Sistemas para comunicar aos fornecedores os níveis de estoque ou de demanda de mercadorias, baseados em dispositivos de leitura de níveis de estoque, de fluxos de consumo ou de transações de venda (POS). Tais sistemas hoje já possuem comunicações eletrônicas diretamente com sites especializados ou com os próprios sites dos fornecedores Operacional

SCM

Supply Chain Management Systems

São extensões dos sistemas ERP, agora chamados de ERP II, que estão se estendendo além das fronteiras das empresas, operacionalizando os diversos processos de negócio que interfaceiam consumidores, varejistas, atacadistas, fabricantes e fornecedores de matérias primas. Tais sistemas incorporam funcionalidades de CPFR – collaborative planning forecasting, and replenishment, para sincronizar da melhor forma possível as demandas à jusante com o abastecimento pelos elementos da cadeia de suprimentos à montante. Estratégico

Tático

Operacional

CRM

Customer Relationship Management Systems

Tais sistemas objetivam capturar informações dos clientes/consumidores, identificando seus perfis de compra de maneira a possibilitar maior acurácia nas previsões de demanda, na definição dos sortimentos de produtos. Proporcionam ainda o controle de atividades promocionais e seus impactos na demanda assim como o controle de atividades de garantia de produtos. Tático

Operacional

Coletores de dados Dispositivos de leitura de dados automática seja através de tecnologias de código de barras ou de rádio freqüência, para leitura de smart labels. Facilitam operações de contagens de mercadorias e controle de rastreabilidade Operacional

GPS

Geo-positioning Systems

Dispositivos que identificam posição de qualquer veículo/pessoa através do uso dos conceitos de latitude e longitude geográfica, em conjunto com mapas digitalizados. São aplicados para controle de desempenho e segurança de transportes.

Smart labels

Etiquetas inteligentes

Etiquetas para serem colocadas em mercadorias, permitindo armazenar diversas informações como lote de produção, código de identificação, preço, etc.. A grande vantagem é a possibilidade de serem lidas à distância através de rádio freqüência. Esta tecnologia está sendo encarada como substitutiva, no futuro, das diversas técnicas hoje existentes de código de barras. Operacional

Segundo Wanke (2004),

Diversos clientes e fornecedores quiseram redesenhar seu fluxo de produtos, operações de produção e distribuição através de um maior compartilhamento de informações. Essas iniciativas são comumente chamadas de “programas de resposta rápida — PPRS”. Existem várias modalidades de PPR, cada qual atendendo por uma sigla diferente: ECR, CRP, VMI, CPRF, QR etc.

De um lado temos as informações e do outro o estoque. O compartilhamento das informações possibilita ao fornecedor um planejamento e uma tomada de decisão mais eficiente, pois na consiguinação o fornecedor é o dono do estoque e responsável por sua gestão até que chegue ao cliente.

Quick response (QR). Os fornecedores recebem os dados coletados nos pontos-de-venda do cliente e utilizam essa informação para sincronizar suas operações de produção e seus estoques com as venda reais dos clientes.

Continuous replenishment (CR). Os fornecedores recebem os dados do ponto-de-venda para preparar carregamentos em intervalos regulares e assegurar a flutuação do estoque no cliente entre determinados níveis máximo e mínimo.

Destaca-se que esses níveis de estoque podem variar em função de padrões sazonais de demanda, de promoções e de mudança no gosto do consumidor.

Efficient consumer response (ECR). Fornecedores e clientes cooperam em cinco áreas principais: compartilhamento de informações em tempo real, gerenciamento de categorias, reposição contínua, custeio baseado em atividades e padronização.

Collaborative planing, forecasting and replenishment (CPFR). O CPFR constitui uma extensão do CRP/ECR no qual, fabricantes e varejistas compartilham sistemas e o processo de previsão de vendas. O objetivo principal é identificar qual empresa gera previsões de vendas mais precisas para um determinado SKU (stock keeping unit), numa determinada região geográfica, num determinado horizonte de planejamento.

Vendor managed inventory (VMI). O VMI tende a ocorrer quando o poder de barganha dos fornecedores é maior que o dos seus clientes. A idéia é que, ao gerenciar os estoques na cadeia, os fornecedores sejam capazes de programar melhor suas operações, motivados por elevados custos de oportunidade de manter estoques.

Essas modalidades de PPR são constantes na relação comprador – fornecedor, utilizados para facilitar os processos de aquisição de material, disponibilizadas pelos avanços da Ti ao longo do tempo.

3.1 E-procurement.

Hábitos de compra ineficientes e independentes, processos de negócio redundantes e ausência de fontes estratégicas são sintomas de práticas deficientes de procurement ou obtenção.

Segundo Amor (2000) o e-procurement é a solução de tecnologia que facilita as compras corporativas usando a Internet. Esse sistema tem o poder de transformar os processos de compras permeando todos os passos dos processos de compras. A definição mais ampla de e-procurement inclui o desenvolvimento de produtos e especificação de necessidades de produtos, finalizando nos esforços dos gestores em avaliar a performance dos fornecedores (PRESSUTI JR., 2003).

É visível que todas as formas de procedimentos criados para compra on line foram desenvolvidas no intuito inicial de substituir vários estágios do processo estratégico de compras. O e-procurement traz a eliminação do papel, proporciona uma cotação de preços mais abrangente e possibilitando um acompanhamento maior do desempenho dos fornecedores, além de ampliar a integração da cadeia de relacionamentos.

Dentro de uma visão mais ampla, o e-procurement faz parte de uma das três fases que podem melhorar o processo de compras em uma organização (PINTO et al., 2004):

● Sourcing: Processos de identificação de fornecedores importantes para a organização, em que se estabelecem contratos de fornecimento de bens e serviços e se acordam regras comerciais, descontos de quantidade, volume de compras anuais etc.;

● E-procurement: Após o estabelecimento do contrato, cabe ao departamento de compras disponibilizar informação dos produtos e serviços negociados. Os outros departamentos não devem se preocupar em procurar melhores propostas, pois têm a certeza de que o que está disponível no catálogo de compras é o melhor negócio possível. Nesta fase, são também definidos os fluxos de aprovações para as requisições de cada departamento. Ou seja, existem regras pré-definidas para se realizarem compras e estas são claras para qualquer colaborador da organização. Um dos objetivos do e-procurement é possibilitar a interligação ponto a ponto entre os sistemas dos compradores e dos fornecedores. É ainda objetivo do e-procurement possibilitar a interligação do sistema de e-procurement com os sistemas financeiros da sua organização;

● Análise: Uma vez que o sistema de e-procurement esteja perfeitamente interligado com quaisquer outros sistemas, como os sistemas financeiros da empresa, o gestor passa a ter a possibilidade de analisar em tempo real o que se passa na organização como um todo.

Entre os resultados imediatos do e-procurement estão: o aumento efetivo dos níveis de eficiência, flexibilidade e controle e gestão no processo de compras, além de uma redução sensível dos custos operacionais e dos preços dos produtos comprados.

Vários outros benefícios podem também ser enumerados (THOMPKINS, 2001):

● Melhoria do processo de comunicação entre a organização e os fornecedores.

● Recolhimento de melhores dados que retratam com exatidão as despesas da organização.

● Informação mais fiável para as atividades de negociação e acompanhamento de gastos.

● Consulta das compras efetuadas.

● Redução da logística interna no tratamento do material ou serviços adquiridos.

● Processo de aprovação transparente para o requisitante.

● Redução do número de notas de encomenda.

● Redução significativa das tarefas administrativas da compra.

● Redução do ciclo de compras dentro da organização.

● Possibilidade de acompanhamento do processo por responsáveis não intervenientes.

● Maior responsabilidade para o requerente.

● Os profissionais de compras focalizam-se em tarefas mais estratégicas para a organização.

● Eficiência melhorada na obtenção de tempos reduzidos de ciclo.

● Melhorias no cumprimento dos contratos com fornecedores chave.

● Compras com as melhores condições negociadas de bens e serviços.

● Possibilidade de se realizarem previsões de consumo.

● Redução dos processos de reconciliação de pagamentos de requisições de compra.

● Redução dos custos administrativos e operacionais.

● Redução dos erros de processamento de requisições e respectivas informações contábeis.

● Menor risco no investimento.

Por outro lado, dadas as dificuldades habituais durante a implantação de um e-procurement, as seguintes categorias de desvantagens podem ser citadas:

● Problemas culturais: a introdução do e-procurement pode encontrar alguma resistência, uma vez que por vezes vai contra a cultura empresarial. Em muitas organizações, é dado poder às unidades de negócio locais. Portanto, um processo de compras centralizado não será bem-visto pelos gestores de negócio, caso os mesmos considerem isso como perda de poder. Só quando eles tomarem consciência de que existirá um retorno financeiro é que ficarão convencidos que o e-procurement pode efetivamente funcionar. É necessário motivar os usuários finais para a adoção do novo sistema.

● Confiabilidade: No caso de um leilão, normalmente as empresas não têm conhecimento de seus concorrentes. Neste cenário, algumas empresas imaginam, por exemplo, que a empresa compradora possa criar um fornecedor virtual para participar do leilão e abaixar os preços a todo o momento.

● Fornecedores: Nem todos os fornecedores podem ter a infra-estrutura necessária para a utilização do e-procurement, como, por exemplo, um acesso rápido à Internet. Além disso, depois da implantação, é necessário treinar os fornecedores.

● Manutenção: Um software de e-procurement, assim como qualquer software, exige uma manutenção contínua.

● Legislação: Ainda não existem regras suficientemente claras, na legislação brasileira, para as transações realizadas na Internet. Por exemplo, ainda se discute a legalidade da assinatura digital. Em caso de não cumprimento de alguma regra de fornecimento, um processo judicial pode ser bastante desgastante. Ainda se recomenda a assinatura de contratos, após qualquer transação executada via Internet.

O gerenciamento do procurement é fundamental; sem a capacidade de medir, controlar e avaliar continuamente o processo de obtenção é extremamente difícil medir o desempenho do processo. Por isso é necessário estabelecer metas claras, construir uma auditoria de processos e um caso de negócios para obtenção eletrônica para se entender seu contexto e por fim desenvolver uma matriz de integração do fornecedor classificando-os em seu grau de importância.

3.2 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO: Sistema MV.

A empresa MV Sistemas iniciou suas atividades em 20 de junho de 1987, em Porto Alegre, Rio Grande do Sul, prestando serviços de faturamento de contas hospitalares do SUS. Em pouco tempo, a empresa passou a atuar nacionalmente e promoveu a diversificação de sua linha de produtos e serviços, ingressando no mercado de desenvolvimento de sistemas de gestão.

Utilizando a tecnologia Oracle no desenvolvimento dos seus sistemas, a MV ocupa hoje a liderança no mercado brasileiro de ERPs - Enterprise Resourse Planning (softwares de gestão) para empresas de saúde.

O sistema MV disponibiliza vários tipos de assistência informatizada as entidades hospitalares. O modelo de sistema MV utilizado pelo HMG é o 2000I que é um abrangente sistema de gestão hospitalar que administra as informações geradas em todos os setores dos hospitais e possibilita o controle eficiente dos recursos, custos e resultados das instituições.

Através de mais de 30 módulos integrados, o sistema controla as áreas de atendimento, clínica, diagnóstico & terapia, materiais, faturamento, financeira e os serviços de apoio. Do registro do paciente à gestão estratégica, todas as atividades clínico-assistenciais e operacionais são armazenadas no MV 2000i, automatizando o faturamento e disponibilizando informações que agilizam o atendimento médico e simplificam a rotina gerencial dos hospitais, contribuindo para o aumento da produtividade e qualidade dos serviços.

Entre suas características técnicas ele dispõe de Sistema com estrutura modular, Servidor de dados em Windows NT, 2000 Server, Unix, Solaris e Linux, disponível para plataformas RISC e CISC, banco de dados Oracle acesso nativo, desenvolvido com tecnologia Oracle e Java, senhas de acesso individuais ou em grupo de usuários, controle de auditoria de transações e dicionário de dados aberto para geração de consultas.

4. ESTUDO DE CASO.

A seguir será relatado o estudo de caso feito no setor de compras do HMG, descrevendo os processos e o modelo de administração de informações que ele utilizava antes, no decorrer e após a implantação do sistema de informação para viabilização de sua rotina de trabalho.

4.1 O setor de compras do HMG antes da implantação do sistema MV.

Antes da implantação do sistema MV como auxílio na aquisição de materiais feita pelo setor de compras e sua comunicação com os fornecedores e os outros setores agregados, a operação dos processos diários era muito lenta e obsoleta, feita através do vai e vem de papéis o que tornava os procedimentos diários ineficientes, atrasando a entrega do material ao consumidor final, a falta de controle de entrada e saída de material no estoque, uma falta de comunicação e conhecimento mais aprofundado com o fornecedor, num infinito acúmulo de papel e informações difíceis de circular por não terem um meio adequado o que não permitia um gerenciamento apropriado das informações que circulavam de todos os lados e que cresciam a cada dia na medida em que a entidade se desenvolvia.

Ao longo dos anos foram surgindo os avanços tecnológicos no ramo de gestão e tecnologia da informação e as empresas que não se adaptassem a estes se tornariam cada dia mais obsoletos. E foi isso que o HMG fez, adquiriu o sistema MV 2000I em Abril de 2001, aderindo à informatização hospitalar e as facilidades que a tecnologia oferece aos processos dentro de uma entidade.

No setor de compras as facilidades do sistema só começaram a ser adequadas a realidade do setor a partir do mês de Outubro se 2008.

Antes disso os processos de rotina do setor eram defasados e dispunham de pouco uso de tecnologia, repleto de informações inconsistentes, demora na resposta das cotações, insegurança de informações, entre outros problemas visíveis.

4.2 O processo de implantação do sistema no setor de compras.

O processo de implantação do sistema MV 2000I no setor de compras do Hospital Memorial começou no mês de Outubro de 2008, apresentando uma evolução no banco de dados das informações disponibilizadas por ele. Teve em seu cronograma inicial o plano de um treinamento dos funcionários com duração de 12 horas divididas em quatro dias, com informação do setor de TI de cumprimento de cronograma.

O treinamento era feito no período da noite, após o horário de expediente, para que durante o dia o funcionário fosse aplicando o que aprendeu no dia anterior e a noite tirasse suas dúvidas iniciais, visto que o sistema trabalha com informações integradas possibilitando o funcionário utilizá-lo em várias áreas do setor durante sua rotina diária o que justifica o período de treinamento dos módulos do sistema.

Durante o processo de implantação surgiram alguns problemas no uso do sistema, e a resistência a quebra de paradigmas, o que não deixaria de existir num processo de informatização, problemas como não recebimento das planilhas de cotação através do portal compras WEB e a percepção de desvantagens como a perda de contato pessoal com o fornecedor e do poder de barganha da diferença entre a negociação on line e a presencial.

Essa evolução no banco de dados do sistema no setor de compras permitiu o comprador entre outras funções, começar a organizar as informações de cotações e fornecedores e uma segurança maior nas informações que circulavam entre os setores envolvidos na cadeia de suprimentos.

4.3 O setor de compras e seus processos depois da implantação do sistema MV.

Com o prazo de implantação do sistema cumprido, este começou a ser utilizado em todos os processos envolvidos no setor de compras e a ser desenvolvido e explorado mais profundamente pelo setor, tendo em vista sua abrangência, segue a seguir um breve relato de detalhes do uso do sistema MV 2000I no setor de compras do HMG.

Assim temos o sistema de compras do Hospital Memorial Guararapes que é o MV e a figura a seguir é uma ilustração da porta de entrada de acesso a esse setor.

Figura 3: Menu principal do setor de compras HMG.

Nessa figura é possível observar todos os passos seguidos nos processos de solicitação de compra, coleta de preços (Licitação), ordem de compra e contratos, cada um com suas ramificações de serviços que podem ser acessados através do sistema, onde é possível controlar as solicitações de todos os setores, processos de licitação e escolha do fornecedor para a compra do determinado produto, juntamente com a emissão de ordem de compra descrevendo os detalhes das solicitações.

Abaixo temos o exemplo da solicitação de compras que antes do aperfeiçoamento do sistema era feita através do mesmo, sendo com a ausência de várias informações e insegurança nestas. Seu processo de controle era feito através de pastas de armazenamento para evitar uma perda no sistema por não ser