Gestão Estratégica De Custos

Gestão Estratégica de Custos

Sabemos que manter a competitividade de uma empresa sempre em alta é um dos grandes desafios enfrentado por todas as empresas. A vasta literatura acerca do tema propicia infinitos recursos para o desenvolvimento da sustentação da vantagem competitiva.

Uma ferramenta útil para sustentar a competitividade é a gestão estratégica de custos. Ela tenta compreender onde a empresa estará amanhã diante de todas as variáveis que envolvem o ambiente empresarial.

Segundo Hansen; Mowen (2001, p. 423) a gestão estratégica de custos "é o uso de custos para desenvolver e identificar estratégias superiores que produzirão uma vantagem competitiva”.

Sendo assim a gestão estratégica de custos surge como uma alternativa de entender às demandas do sistema econômico com relação as variáveis vividas nos mercados buscando a melhoria continua da competitividade.

De acordo com Shank; Govindarajan (1997) a gestão estratégica de custos é resultado de três temas tirados de literaturas especializadas em gestão de custos são eles;

 Análise de posicionamento estratégico;

 Análise de direcionadores de custos e

 Análise da cadeia de valor.

Análise do Posicionamento Estratégico

Estratégias competitivas genéricas

Num sentido mais amplo, Porter (1980) aponta a existência de três estratégias genéricas internamente consistentes e potencialmente bem-sucedidas que podem criar uma posição defensável em longo prazo e superar os concorrentes:

1) Liderança no custo total,

2) Diferenciação e

3) Enfoque.

LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL:

Obter vantagens competitivas pela oferta de produtos e serviços (em geral padronizados) a custos mais baixos do que os concorrentes. Exige a construção agressiva de instalações em escala eficiente, uma perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência, um controle rígido do custo e das despesas gerais e a minimização do custo em áreas como P&D, assistência, força de vendas, publicidade, tecnologia patenteada, acesso preferencial a matérias-primas etc. A posição de baixo custo proporciona margens altas que podem ser reinventadas em novo equipamento e instalações mais modernas, de modo a manter a liderança de custo;

DIFERENCIAÇÃO:

A estratégia de diferenciação conduz a empresa a tentar obter vantagem através de ofertas altamente valorizadas pelos consumidores, mesmo que mais custosas. O custo maior não é um impeditivo, porque os consumidores dispõem-se pagar um preço-prêmio por produtos que são percebidos como mais capazes de satisfazerem suas necessidades, o que não significa que se possa descuidar de sua estrutura de custos, pois isto comprometeria os resultados da empresa.

Marketing é a principal forma de obtenção de vantagem competitiva através da diferenciação.

ENFOQUE:

Obter vantagens competitivas, ou pela oferta de produtos e serviços com menores custos, ou pela diferenciação dos mesmos; mas, em um segmento de mercado mais localizado ou restrito, procura enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico; como com a diferenciação, o enfoque pode assumir diversas formas.

Porter argumenta que o meio-termo não se trata de uma estratégia genérica, mas sim de uma posição muito desconfortável da empresa se situar entre uma e outra estratégia genérica. Ocorre quando a empresa fracassa ao desenvolver sua estratégia em uma das três direções apresentadas – liderança no custo total, diferenciação ou enfoque.

A empresa que está no meio-termo, na grande maioria das vezes, apresenta uma baixa rentabilidade, pois ela não consegue oferecer a diferenciação ou o enfoque de alguns concorrentes e assim poder cobrar preços mais altos (ganho na margem), nem a posição de baixo custo que possa permitir a venda de grandes volumes (ganho no giro).

DIRECIONADORES DE CUSTOS

Se analisarmos os custos de uma empresa ele é causado ou direcionado, por diversos fatores que inter-relacionam de formas complexas. Paiva (2004) salienta que "compreender o comportamento dos custos significa compreender a complexa interação do conjunto de direcionadores de custos em determinada situação"

Diante deste fato após analisar a cadeia de valor sugere-se que a empresa venha a identificar e analisar os determinantes de custos, ou seja, quais são os fatores que efetivamente provocam os custos. Para Paiva (2004) estes custos podem ser [...] "denominados direcionadores de custos, por meio de uma relação de causa-efeito que reflita de forma mais precisa a realidade".

O mesmo autor completa que devemos dividir os direcionadores de custos em direcionadores custos estruturais e direcionadores de custos execução.

Onde podemos definir os direcionadores estruturais como aqueles que fazem parte da estrutura econômica da empresas que são classificados segundo Paiva (2004 apud SHANK; GOVINDARAJAN 1997) como;

 Escala: Define o quanto de investimento é necessário para a atividade de pesquisa de desenvolvimento, produção e marketing.

 Escopo: Define o grau de integração vertical da empresa. Sendo que o de escala define o grau de integração horizontal da empresa.

 Experiência: O grau de experiência da empresa nas atividades executadas no presente.

 Tecnologia: Quais são as tecnologias utilizadas em cada fase da cadeia de valor da empresa.

 Complexidade: A variedade de produtos ou serviços oferecidos pela empresa aos clientes.

Já os direcionadores de execução segundo Paiva (2004 p. 51);

São aqueles determinantes da posição de custos de uma empresa que depende de sua capacidade de executar cada atividade de forma bem sucedida, estão intimamente relacionados com o desempenho. Podem ser segregada em envolvimento da força de trabalho, gestões da qualidade total, utilização da capacidade, eficiência do layout das instalações, configuração do produto e exploração de elos com fornecedores e clientes.

Vale salientar que para cada direcionador de custos há uma estrutura de análise e que devem ser analisadas no momento de identificar os custos da empresa. E se esta analise for feita de forma estratégica é aconselhável que não seja feito de acordo com o volume de produção ou venda e sim em relação à estrutura, habilidade e competências das empresas que norteiam a sua posição competitiva.

CADEIA DE VALOR

Para Carvalho; Laurindo (2003 p. 111) [...] " é um conjunto das atividades tecnológica e economicamente distintas que a empresa utiliza para realizar seus negócios". Sendo que cada uma destas atividades seria uma atividade de valor. A capacidade de agregar valor a esta atividade em relação ao seu concorrente é o pilar da vantagem competitiva.

A cadeia de valor compõe-se de um conjunto de atividades criadoras de valores independentes que vai da fonte da matéria prima, passando pelos fornecedores até ser entregues ao consumidor final.

Podemos identificar que as ferramentas aqui expostas, como norteadora da GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS e totalmente conhecidas em qualquer literatura que trata de estratégias empresariais e gestão de custos da empresa. Portanto não existe nada de novo e sim a junção destas ferramentas como alternativa de ser alcançar a eficiência e eficácia empresarial.

Por fim podemos fazer uma correlação da gestão estratégica de custos com as ferramentas tradicionais utilizada pela empresa enfatizado alguns pontos positivos desta grandiosa ferramenta.

De acordo com Perez Jr., Oliveira e Costa (2003), o que diferencia a gestão estratégica de custos das ferramentas tradicionais é a forma como ela trata as informações. Tendo uma abordagem mais ampla sendo que os dados de custos são utilizados para desenvolver estratégias, a fim de se obter uma vantagem competitiva.

Se analisarmos abordagem tradicional de analise de custos podemos verificar que a ferramenta tradicional de analise de custos tem como foco indicar os custos incorridos em um dado período de tempo não levando em consideração as atividades que agregam valor ou não.Já a gestão estratégica de custos tem como foco principal agregar valor em toda a sua cadeia produtiva, buscando analisar atividades que podem reduzir tempos dos ciclos operacionais, bem como as principais atividades que agregam valor, buscando a todo o momento a redução de custos em toda a sua cadeia produtiva. Para isto ela trabalha de forma sistêmica entre todos os seus setores.

Gestão Estratégica de Custos

Sabemos que manter a competitividade de uma empresa sempre em alta é um dos grandes desafios enfrentado por todas as empresas. A vasta literatura acerca do tema propicia infinitos recursos para o desenvolvimento da sustentação da vantagem competitiva.

Uma ferramenta útil para sustentar a competitividade é a gestão estratégica de custos. Ela tenta compreender onde a empresa estará amanhã diante de todas as variáveis que envolvem o ambiente empresarial.

Segundo Hansen; Mowen (2001, p. 423) a gestão estratégica de custos "é o uso de custos para desenvolver e identificar estratégias superiores que produzirão uma vantagem competitiva”.

Sendo assim a gestão estratégica de custos surge como uma alternativa de entender às demandas do sistema econômico com relação as variáveis vividas nos mercados buscando a melhoria continua da competitividade.

De acordo com Shank; Govindarajan (1997) a gestão estratégica de custos é resultado de três temas tirados de literaturas especializadas em gestão de custos são eles;

 Análise de posicionamento estratégico;

 Análise de direcionadores de custos e

 Análise da cadeia de valor.

Análise do Posicionamento Estratégico

Estratégias competitivas genéricas

Num sentido mais amplo, Porter (1980) aponta a existência de três estratégias genéricas internamente consistentes e potencialmente bem-sucedidas que podem criar uma posição defensável em longo prazo e superar os concorrentes:

1) Liderança no custo total,

2) Diferenciação e

3) Enfoque.

LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL:

Obter vantagens competitivas pela oferta de produtos e serviços (em geral padronizados) a custos mais baixos do que os concorrentes. Exige a construção agressiva de instalações em escala eficiente, uma perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência, um controle rígido do custo e das despesas gerais e a minimização do custo em áreas como P&D, assistência, força de vendas, publicidade, tecnologia patenteada, acesso preferencial a matérias-primas etc. A posição de baixo custo proporciona margens altas que podem ser reinventadas em novo equipamento e instalações mais modernas, de modo a manter a liderança de custo;

DIFERENCIAÇÃO:

A estratégia de diferenciação conduz a empresa a tentar obter vantagem através de ofertas altamente valorizadas pelos consumidores, mesmo que mais custosas. O custo maior não é um impeditivo, porque os consumidores dispõem-se pagar um preço-prêmio por produtos que são percebidos como mais capazes de satisfazerem suas necessidades, o que não significa que se possa descuidar de sua estrutura de custos, pois isto comprometeria os resultados da empresa.

Marketing é a principal forma de obtenção de vantagem competitiva através da diferenciação.

ENFOQUE:

Obter vantagens competitivas, ou pela oferta de produtos e serviços com menores custos, ou pela diferenciação dos mesmos; mas, em um segmento de mercado mais localizado ou restrito, procura enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico; como com a diferenciação, o enfoque pode assumir diversas formas.

Porter argumenta que o meio-termo não se trata de uma estratégia genérica, mas sim de uma posição muito desconfortável da empresa se situar entre uma e outra estratégia genérica. Ocorre quando a empresa fracassa ao desenvolver sua estratégia em uma das três direções apresentadas – liderança no custo total, diferenciação ou enfoque.

A empresa que está no meio-termo, na grande maioria das vezes, apresenta uma baixa rentabilidade, pois ela não consegue oferecer a diferenciação ou o enfoque de alguns concorrentes e assim poder cobrar preços mais altos (ganho na margem), nem a posição de baixo custo que possa permitir a venda de grandes volumes (ganho no giro).

DIRECIONADORES DE CUSTOS

Se analisarmos os custos de uma empresa ele é causado ou direcionado, por diversos fatores que inter-relacionam de formas complexas. Paiva (2004) salienta que "compreender o comportamento dos custos significa compreender a complexa interação do conjunto de direcionadores de custos em determinada situação"

Diante deste fato após analisar a cadeia de valor sugere-se que a empresa venha a identificar e analisar os determinantes de custos, ou seja, quais são os fatores que efetivamente provocam os custos. Para Paiva (2004) estes custos podem ser [...] "denominados direcionadores de custos, por meio de uma relação de causa-efeito que reflita de forma mais precisa a realidade".

O mesmo autor completa que devemos dividir os direcionadores de custos em direcionadores custos estruturais e direcionadores de custos execução.

Onde podemos definir os direcionadores estruturais como aqueles que fazem parte da estrutura econômica da empresas que são classificados segundo Paiva (2004 apud SHANK; GOVINDARAJAN 1997) como;

 Escala: Define o quanto de investimento é necessário para a atividade de pesquisa de desenvolvimento, produção e marketing.

 Escopo: Define o grau de integração vertical da empresa. Sendo que o de escala define o grau de integração horizontal da empresa.

 Experiência: O grau de experiência da empresa nas atividades executadas no presente.

 Tecnologia: Quais são as tecnologias utilizadas em cada fase da cadeia de valor da empresa.

 Complexidade: A variedade de produtos ou serviços oferecidos pela empresa aos clientes.

Já os direcionadores de execução segundo Paiva (2004 p. 51);

São aqueles determinantes da posição de custos de uma empresa que depende de sua capacidade de executar cada atividade de forma bem sucedida, estão intimamente relacionados com o desempenho. Podem ser segregada em envolvimento da força de trabalho, gestões da qualidade total, utilização da capacidade, eficiência do layout das instalações, configuração do produto e exploração de elos com fornecedores e clientes.

Vale salientar que para cada direcionador de custos há uma estrutura de análise e que devem ser analisadas no momento de identificar os custos da empresa. E se esta analise for feita de forma estratégica é aconselhável que não seja feito de acordo com o volume de produção ou venda e sim em relação à estrutura, habilidade e competências das empresas que norteiam a sua posição competitiva.

CADEIA DE VALOR

Para Carvalho; Laurindo (2003 p. 111) [...] " é um conjunto das atividades tecnológica e economicamente distintas que a empresa utiliza para realizar seus negócios". Sendo que cada uma destas atividades seria uma atividade de valor. A capacidade de agregar valor a esta atividade em relação ao seu concorrente é o pilar da vantagem competitiva.

A cadeia de valor compõe-se de um conjunto de atividades criadoras de valores independentes que vai da fonte da matéria prima, passando pelos fornecedores até ser entregues ao consumidor final.

Podemos identificar que as ferramentas aqui expostas, como norteadora da GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS e totalmente conhecidas em qualquer literatura que trata de estratégias empresariais e gestão de custos da empresa. Portanto não existe nada de novo e sim a junção destas ferramentas como alternativa de ser alcançar a eficiência e eficácia empresarial.

Por fim podemos fazer uma correlação da gestão estratégica de custos com as ferramentas tradicionais utilizada pela empresa enfatizado alguns pontos positivos desta grandiosa ferramenta.

De acordo com Perez Jr., Oliveira e Costa (2003), o que diferencia a gestão estratégica de custos das ferramentas tradicionais é a forma como ela trata as informações. Tendo uma abordagem mais ampla sendo que os dados de custos são utilizados para desenvolver estratégias, a fim de se obter uma vantagem competitiva.

Se analisarmos abordagem tradicional de analise de custos podemos verificar que a ferramenta tradicional de analise de custos tem como foco indicar os custos incorridos em um dado período de tempo não levando em consideração as atividades que agregam valor ou não.Já a gestão estratégica de custos tem como foco principal agregar valor em toda a sua cadeia produtiva, buscando analisar atividades que podem reduzir tempos dos ciclos operacionais, bem como as principais atividades que agregam valor, buscando a todo o momento a redução de custos em toda a sua cadeia produtiva. Para isto ela trabalha de forma sistêmica entre todos os seus setores.