Processos Onganizacionais

1. A VISÃO ORGANIZACIONAL

1.1. Introdução

Relembrando, uma organização constitui-se de um grupo de pessoas, que de forma organizada visa atingir objetivos comuns. Por exemplo: Hospitais; Clubes; Creches; Escolas privadas ou particulares; Lojas Comerciais; Partidos Políticos, Famílias, Associações de Moradores, Corporações Militares, Conselhos Profissionais (CRA, CREA, CRC, entre outros); etc.

Vamos nos concentrar inicialmente na forma de organizar as pessoas; que pode ser por departamentos onde as pessoas são agrupadas por semelhança de funções: Departamento de Compras com Compradores; Departamento Vendas com Vendedores; Departamento Financeiro com Cobradores, Pagadores e Analistas; Departamento Produtivo com Operadores de Máquinas, Montadores, Pintores, etc; dentre muitos outros. Nesta forma de organização, as pessoas de cada departamento entendem suas tarefas como independentes e que basta fazer a sua parte para que tudo esteja certo.

As organizações podem também ser agrupadas por processos, onde se entende que cada tarefa afeta o resultado final e que uma tarefa depende da outra ou afeta a outra. Para entregar um produto, o mesmo precisa estar disponível e OK, que precisou ser fabricado, que precisou ter suas peças compradas, que precisou ter um projeto, que deveria atender àquilo que o cliente solicitou.

Burns e Stalker estudaram os métodos e os processos administrativos diferentes que vigoravam em diversas organizações. Concluíram que elas poderiam ser classificadas em dois tipos, ou dois sistemas, conforme eram administradas:

Ø Sistema mecanicista – caracterizado por processos bem definidos, pessoal especializado, integração vertical (chefe, subchefe, subordinados, etc.), controle facilitado, sistema fechado, estrutura burocrática.

Ø Sistema orgânico – caracterizado pela transformação constante, decisões fazendo parte de todos os níveis, pessoal com conhecimento generalizado, sistema aberto, desburocratizado.

Daremos prioridade a Visão Organizacional sob a ótica dos processos, que caracteriza um Sistema Orgânico de Administração e os possíveis diferenciais neste tipo de tratamento.

1.2. A Visão departamental: conceitos e problemas.

Inicialmente e rapidamente discutiremos a visão departamental ou Sistema Mecanicista de Administração.

Pela própria definição percebem-se algumas características:

Processos (tarefas) bem definidos implicam em facilidade de controle, pois se sabe o que esperar; domínio por parte do executante de suas atividades, pela repetição constante. E por outro lado, num mundo cada vez mais sem fronteiras, cada vez mais competitivo, onde novas situações surgem a cada momento; novas formas de execução das tarefas, o que dificulta a organização com visão departamental.

Pessoal especializado, profundo conhecedor do que deve ser feito, que tem mais dificuldades em ajustar (mudar) o que se faz.

Integração Vertical, cada um possui apenas um chefe direto, não sendo permitida a comunicação direta com outros departamentos, o que leva a uma maior morosidade no processo de decisão, quando envolve mais de um departamento. Maior possibilidade de erros de comunicação entre departamentos, pela existência de muitos filtros (chefias) no processo. Os custos tendem a ser mais altos pela não integração das atividades desenvolvidas pela organização. Cada departamento tem suas próprias regras e controles voltados para seus próprios resultados, geralmente não relacionados ao atendimento das necessidades do cliente, seja ele interno ou externo.

Percebe-se que organizações pequenas, em fase inicial de crescimento e desenvolvimento, focadas num mercado local, podem sair-se, durante algum tempo, bem.

Mas para fazer frente ao mundo globalizado, em constante mutação, que exige novas formas de se fazer, o sistema mecanicista de administração (de visão departamental) se mostra insuficiente ou até mesmo inadequado.

Resumo: Vimos a definição de Organização, os principais tipos de sistemas – mecanicista e orgânico - e as características da visão departamental (sistema mecanicista) que, no Brasil, se mostra mais comum.

2. A VISÃO ORGANIZACIONAL SOB A ÓTICA DE PROCESSOS

2.1.Conceitos Básicos da Visão por Processos

• O que é um processo

Segundo Harrington “processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos“. O processo de fabricação recebe como entrada uma solicitação do cliente e matéria prima, trabalha esta matéria prima, segundo as especificações do produto gerando o produto solicitado pela cliente.

Tipos de Processos

Às vezes, é interessante separar os processos de produção dos bens e serviços oferecidos dos demais processos que ocorrem na organização: os processos relacionados com a gestão da organização e os de apoio aos processos produtivos (Harrington, 1991).

Existem três categorias básicas de processos organizacionais: os processos de negócio (ou de cliente ou produtivo) são aqueles que caracterizam a atuação da organização e que são suportados por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo; os processos organizacionais ou de integração organizacional são centralizados na organização e viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização em busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócio; e os processos gerenciais são focalizados nos gerentes e nas suas relações e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização.

Exemplos de processos produtivos (de negócio ou cliente):

o Vendas

o Desenvolvimento de produtos

o Distribuição

o Cobrança

o Atendimento de pedidos

o Atendimento de garantia

o Fabricação

o Manutenção da máquinas

Exemplos de processos organizacionais:

o Planejamento estratégico e tático

o Orçamento organizacional

o Recrutamento e seleção

o Compras

o Treinamento operacional

o Armazenamento

Exemplos de processos gerenciais:

o Fixação de metas

o Avaliação do resultado da organização

o Gestão integrada

o Destinação de recursos

• Vantagens da Visão por Processos

A representação da organização como um conjunto de processos é uma maneira mais intuitiva e natural de compreendê-la. Ao se orientar pelos processos, a organização estará trabalhando de forma holística, integrada, considerando todas as dimensões do seu negócio e poderá utilizar, não mais de forma isolada, todos os seus esforços para adquirir diferenciais e/ou vantagens competitivas. As principais vantagens potenciais associadas à visão por processos de uma organização são:

• A organização passa a ser direcionada aos clientes;

• As atividades passam a ser melhor coordenadas e integradas;

• Possibilita tempos de respostas menores;

• Permite à organização antecipar e controlar às solicitações do mercado;

• Auxilia a organização a gerenciar integradamente seus inter-relacionamentos;

• Possibilita uma visão sistêmica das atividades da organização;

• Possibilita a prevenção erros;

• Permite o desenvolvimento de um sistema integrado de avaliação considerando o negócio como um todo;

• Possibilita uma maior satisfação com o trabalho por parte dos colaboradores, pela maior interação e participação no dia a dia da organização.

• Elementos de um Processo / Características de Processos bem definidos

Todos os processos bem-definidos e bem-gerenciados têm algumas características em comum:

o Alguém é responsável pelo processo (responde pelos resultados do processo).

o O início e o fim do processo estão bem definidos (Fronteiras bem-definidas).

o Relações internas e o sistema autoridade e responsabilidades bem-definidas.

o Procedimentos, tarefas e especificações de treinamento bem entendidas e, preferencialmente, documentadas.

o Sistemas de controle e realimentação próximo onde a atividade é executada e, orientadas para atender às necessidades dos clientes. -

o Prazos de execução consensados entre as partes envolvidas.

o Cultura da Melhoria Contínua.

De uma forma genérica, tem-se:

As Entradas podem ser as solicitações de clientes, materiais, serviços contratados, entre outras; que são processadas pela organização (Transformadas); são Avaliadas (medidas) quanto aos seus resultados e como foram processadas. Estas avaliações são então analisadas e estas análises retornam para as partes envolvidas (os “donos” / responsáveis pelos processos), para que possam melhorar seus processos.

Pode-se observar destas características que, para existir bom processo, a definição dos 5W e 2H se aplica perfeitamente:

o Why? (Porque do processo ser necessário?) – Qual(ais) o(s) objetivo(s) do processo?

Qual o Objetivo do processo de Compras? Por que é necessário?

o What? (O que deve ser feito?)

O que deve ser considerado para a execução do processo de compras?

o Who? (Quem participa do processo, com que autoridade e/ou responsabilidade?)

Quem são as pessoas que participam deste processo de compras, considerando também os fornecedores e clientes, tanto internos quanto externos?

o Where? (Onde o processo é realizado?)

Onde o processo de compras ocorre?

o When? (Quando o processo acontece?)

Quando o processo de compras se inicia e quando termina?

o How? (Como o processo acontece?)

o How much (Quanto custa?)

Detalhar como o processo de compras se desenvolve, de forma que todos os envolvidos tenham conhecimento e entendam este processo.

Tente responder estas perguntas para o processo de compras, pois no capítulo 2.4 este processo, entre outros, será tratado.

Ao se definir um processo, busca-se:

• A Eficácia: grau com que as necessidades dos clientes são atendidas. Ser eficaz é fazer o que o cliente solicitou. Obter os resultados desejados.

As necessidades e expectativas dos clientes se relacionam tipicamente às características do produto e/ou serviço: aparência, pontualidade, exatidão, desempenho, confiabilidade, utilidade, facilidade de manutenção, durabilidade, custo, receptividade, confiabilidade.

• A Eficiência: grau de aproveitamento dos recursos para obter os resultados desejados. Ser eficiente é fazer o que o cliente quer da melhor forma para a organização (racionalizando os processos). Ter um método para executar os processos.

As medidas típicas de eficiência são: Tempo de ciclo processo, recursos gastos por unidade produzida, desperdício para produzir (refugo), custo da falta de qualidade percebida pelo cliente, tempo de espera por unidade produzida, etc.

A Flexibilidade: grau de adaptabilidade dos processos para atender às solicitações especiais / personalizadas de seus clientes.

As medidas típicas de flexibilidade são: O tempo médio necessário para atender a uma solicitação especial do cliente, comparado com o tempo de atendimento padrão, % de solicitações especiais que são declinadas, % de vezes que uma solicitação especial precisa ser levada instâncias superiores.

Lembrem-se destes exemplos, pois serão utilizados para avaliação de desempenho de processos.

• Desdobramento dos Processos

Dependendo do grau de detalhamento exigido para apresentar um processo, dependendo muitas vezes para quem for apresentado ou de quem for executá-lo (diretoria, gerência, operacional), pode-se hierarquizar um processo, conforme a

Macro-processo: geralmente apresenta um conjunto de processos, e cuja operação tem impacto significativo na organização.

Processo: divisões do macro-processo com objetivos específicos, organizado seguindo linhas funcionais. Os processos recebem entradas e geram suas saídas, que se iniciam e terminam com o cliente externo.

Subprocesso: grupos de atividades da organização que envolvem um ou mais departamentos.

Atividades e Tarefas: trabalho tipicamente executado por um departamento ou pessoa.

Tente desmembrar um processo de uma organização de seu conhecimento em sub-processos, atividades e tarefas.