Qualidade De Vida No Trabalho

SUMÁRIO

1. TEMA 04

2. DELIMITAÇÃO 04

3. PROBLEMA 04

4. OBJETIVOS 05

4.1. Geral 05

4.2. Específico 05

5. JUSTIFICATIVA 06

6. REFERENCIAL TEÓRICO 07

6.1 O que é comunicação 07

6.2 A comunicação interna nas organizações 07

6.3 Comunicação interpessoal nas organizações 08

6.4 Os entraves da comunicação nas organizações 08

6.5 Os desafios da comunicação interna 09

7. METODOLOGIA 12

8. CRONOGRAMA 13

9. REFERÊNCIAS 14

1. TEMA: Qualidade de vida no trabalho

2. DELIMITAÇÃO: A presente pesquisa restringe-se a revisão bibliográfica, análise dos conteúdos apresentados pelos autores, como também artigos periódicos e sites.

3. PROBLEMA: As organizações estão sempre em busca de melhores re-sultados e existem diversas formas para se alcançar resultados expressivos e com qualidade, uma delas é através da implantação de um rígido modelo ba-seado na Q.V.T (Qualidade de Vida no Trabalho), onde todas as tarefas são voltadas a contemplar requisitos que tragam satisfação em se trabalhar, um ambiente propício ao desenvolvimento de tarefas, enfim, um profissional moti-vado e integrado, relacionando-se bem com todos da equipe de trabalho, sen-do que uma boa aplicação da Q.V.T pode propiciar à empresa uma maior pro-dutividade e também baixos índices de absenteísmo e presenteísmo.

4. OBJETIVOS

4.1. OBJETIVO GERAL

Identificar os meios e métodos possíveis para aumentar a rentabilidade da em-presa, e demonstrar que as empresas estão oferecendo cada vez mais benefí-cios para seus funcionários, seja por motivos competitivos, por preocupação do bem estar do funcionário ou para se diferenciar no mercado, e que isso traz a empresa satisfação financeira.

4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

- Interar-se das necessidades do consumidor

- Identificar a necessidade de expor o marketing da empresa, mas mostrar que o RH tem comparativamente a mesma importância que todas as outras áreas de apoio.

- Analisar e refletir o grau de satisfação do consumidor com a empresa e funci-onários

- Mostrar que a empresa faz uma busca contínua, com o foco no cliente e boa atuação e que tudo isso é refletido na avaliação de desempenho em todos os níveis da empresa.

- Identificar atitudes e comportamentos nos funcionários que são fatores co-mumente considerados na Avaliação de desempenho dos empregados opera-cionais.

5. JUSTIFICATIVA

Este trabalho foi feito com intuito de mostrar as pessoas como à empre-sa obtém muito mais sucesso quando a Área de RH se preocupa com os funci-onários e lhe dão o apoio suficiente para a obtenção de bons resultados.

No meio organizacional a área de RH é de suma importância. São diver-sas as características que um bom líder precisa ter, entre elas, saber ouvir e gerenciar pessoas, saber tomar decisões (muitas vezes impopulares), saber equilibrar razão e emoção e, também, ter carisma, mesmo sabendo que nunca irá agradar a todos, conseguindo com isso, motivar sua equipe, dando crédito a quem merece.

Saber ouvir é uma das muitas competências que se exige de um bom li-

der na área. Um setor de RH visionário que é aquele que envolve uma visão globalizada e ampla do ambiente empresarial, da empresa, seus produtos, ser-viços, metas, enfim, tudo que envolve seu trabalho. Através de alinhamento de metas e objetivos com a equipe, o profissional é capaz de visualizar as tarefas, dividir prioridades e responsabilidades e criar regras básicas de conduta de equipe que permitem maior integração, pro atividade e desenvolvimento con-junto dos estágios de conclusão das tarefas. A qualidade de vida no trabalho das pessoas é muito importante, dependera do estado físico, psicológico e da saúde dos funcionários para um bom resultado dentro da empresa. Por mais que as pessoas tentam não deixar transparecer as preocupações ou magoa que surgiram fora do ambiente de trabalho ou mesmo dentro é difícil para uma pessoa que não tem uma estrutura emocional controlada ou mesmo educada para contornar a situação. No mercado atual, a com petitividade é uma cons-tante, o que nos faz refletir sobre como participar desta inevitável concorrência.

O auto desenvolvimento será a busca continuada do crescimento pes-soal, da novidade, da formação, dos avanços tecnológicos.

6. REFERÊNCIAL TEÓRICO

6.1. O que é comunicação

A comunicação é uma questão essencialmente social, pois o homem desenvolveu diferentes sistemas de comunicação que torna possível a vida social. Ela existe desde os primórdios, pois as pessoas se relacionam através da comunicação, seja ela falada, escrita ou gesticulada. Pode-se dizer que a comunicação faz parte da interação humana.

Conforme Chiavenatto (2002), “A comunicação é a troca de informações entre indivíduos. Significa tornar comum uma mensagem ou informação. Constitui um dos processos fundamentais da experiência humana e da organização social”.

6.2 A comunicação Interna nas organizações

A comunicação, em primeiro lugar, tem que ser entendida como parte inerente à natureza das organizações. Essas são formadas por pessoas que se comu-nicam entre si e que, por meio de processos interativos, viabilizam o sistema funcional para sobrevivência e consecução dos objetivos organizacionais num contexto de diversidades e de transações complexas. Portanto, sem comunica-ção as organizações não existiriam. A organização é um fenômeno comunica-cional contínuo. Conforme James Taylor (2005, p. 215): “As organizações se auto-organizam e o fazem como resultado da dinâmica da interação local. A auto-organização é um fenômeno comunicacional”

A Comunicação Interna são as interações, os processos de trocas, os relacio-namentos dentro de uma empresa ou instituição. Também chamada de En-docomunicação, a Comunicação Interna é responsável por fazer circular as informações, o conhecimento, de forma verticalmente, ou seja, da direção para os níveis subordinados; e horizontalmente, entre os empregados de mesmo nível de subordinação.

Para a doutora em Ciências da Comunicação, Marlene Marchiori, que também é Membro do corpo de palestrantes da Aberje - Associação Brasileira de Co-municação Empresarial “a busca da valorização da comunicação interna deve ser entendida como estratégia básica dos empresários que desejam a efetivi-dade de sua organização”

6.3. Comunicação Interpessoal nas Organizações

A comunicação interpessoal é considerada como a interação de natureza con-versacional, que implica o intercâmbio de informação verbal e não-verbal entre dois ou mais participantes em uma situação face a face. Ronald B.Adler e Neil Towne (2002, p. 10) trabalham com duas visões da comunicação interpessoal: a definição quantitativa e a qualitativa:

Uma definição quantitativa da comunicação interpessoal inclui qualquer interação entre duas pessoas, em geral frente a frente... Usando uma definição qualitativa, a comuni-cação interpessoal ocorre quando as pessoas tratam a outra como indivíduos singula-res, independentemente do contexto em que a interação ocorre ou o número de pesso-as envolvidas. Quando a qualidade da interação é o critério, o oposto da comunicação impessoal é a interação pessoal, e não a comunicação de grupo, pública ou de massa.

Esta visão qualitativa da comunicação interpessoal, trabalhada por estes auto-res, que a caracterizam como singular, insubstituível, interdependente e intrin-secamente compensadora, nos faz refletir sobre como as organizações em ge-ral a cultivam pouco ou mesmo deixam de possibilitar um ambiente propício para relacionamentos interpessoais realmente qualitativos nas relações cotidi-anas de trabalho.

6.4. Os entraves da comunicação nas organizações

Nas organizações a comunicação inevitavelmente gera conflitos e erros de interpretação, graças a enorme e complexa rede de conexões e interações entre os indivíduos que delas fazem parte.

As inter-relações são decorrentes tanto da própria atividade profissional, como das afinidades pessoais e sociais de cada um de seus membros. Existem dois pontos de vista em relação às dificuldades de comunicação:

A comunicação já é difícil entre pessoas próximas, com laços afetivos (familiares e amigos), que predispõem (pelo menos deveriam) à tolerância, à paciência e ao cuidado com o que vai ser falado ou ouvido.

Em uma empresa, onde os laços afetivos entre as pessoas são mais tênues ou inexis-tem, a comunicação tende a ser mais difícil ainda. Segundo um ponto de vista oposto, a neutralidade e a racionalidade características do ambiente empresarial tendem a faci-litar a comunicação, uma vez que as emoções e passionalidade, às vezes exageradas das relações familiares também podem servir como empecilhos. (PIMENTA, p. 27, 2004)

Com a rapidez na transferência de informações e tecnologias, a competência técnica dos funcionários possui um grande peso para a competitividade das empresas. É possível verificar em alguns grupos de trabalho que as pessoas sozinhas possuem inteligência e bagagem técnica para solucionar problemas. No entanto, quando atuam em grupo, muitas vezes ocorre a falta de sinergia, podendo ocorrer divergências de opiniões sem que haja um consenso comum, ocasionando atrasos na obtenção dos resultados.

6.5. Os desafios da comunicação interna

Grande parte dos problemas de uma empresa tem como principal causa erros na comunicação interna. Os propósitos, bem como as ações que a organização irá tomar para atingi-los, muitas vezes não são passados para os diversos níveis hierárquicos de forma clara e objetiva e isso dificulta os processos de desenvolvimento e mudança, essenciais para a o crescimento da companhia.

Da contratação de um novo membro para o quadro de funcionários ao corte de pessoal, passando pelo enfrentamento de uma crise, entre outras situações, tudo deve ser tratado de forma transparente a fim de promover maior integra-ção e não gerar insegurança entre os colaboradores.

Além de informar, as interações, as trocas, os relacionamentos – ou seja, a comunicação interna – entre todos os canais da empresa motivam os trabalha-dores e fazem com que se envolvam nas transformações idealizadas pelo em-presário.

Dentro de qualquer organização, independentemente do porte, há dois tipos de comunicação: a formal e a informal. A primeira geralmente ocorre por meio de relatórios e demonstrativos vindos de baixo para cima (empregados para gestores), ou ordens e comunicados em direção oposta (patrão para funcionários). A segunda é caracterizada pelo processo não estruturado da informação, permeia todos os níveis da companhia e o assunto não se restringe necessariamente a questões profissionais.

A consultora de gestão de recursos humanos, desenvolvimento e mudança organizacional, Maria Ignez Bastos, explica que a comunicação interna é es-sencial para criar o clima da empresa e desenvolver o comprometimento do trabalhador com os planos e programas da organização. “O ambiente da com-panhia está totalmente relacionado à comunicação, principalmente à informal”, comenta.

Embora esta última também seja importante, pois promove o envolvimento en-tre as pessoas, o administrador precisa tomar alguns cuidados para não deixar que ela preencha os vazios do sistema da comunicação formal e se torne ina-dequada. A circulação de boatos surgidos em conseqüência da falta de clareza das informações, por exemplo, só serve para desconcentrar e transmitir preocupação aos empregados, diminuindo sua produtividade. “Se a mensagem informal não for bem direcionada, tende a virar fofoca, porque as pessoas costumam colocar seus sentimentos nos diálogos. Em contrapartida, a comunicação formal bem tratada melhora a informal”, acrescenta a consultora.

Os problemas na comunicação interna de uma empresa, no entanto, não se limitam à falta de controle das mensagens informais. Estão ligados, também, à maneira como a comunicação formal é conduzida. Apesar de admitir estar ha-vendo uma mudança na mentalidade de alguns empresários, a especialista alega que o autoritarismo ainda está muito presente nas organizações. “As ordens vêm de cima para baixo. Quando há liberdade de comunicação, a pessoa discute a ordem e daí pode nascer uma solução melhor. A decisão autoritária é complicada porque as pessoas obedecem, mas não se empenham, não se comprometem. Com uma comunicação bem feita, há o comprometimento dos trabalhadores com os objetivos da companhia”, ensina Maria Ignez.

Na opinião de Ronaldo Marques, especialista em marketing, propaganda e comunicação e consultor empresarial, a única constante na vida das organiza-ções é a mudança. “Liderar é gerar mudança!”

Se o administrador quer que seus funcionários acreditem nele, façam algo e antecipem as modificações na companhia, precisa se comunicar com eles. Comunicar é liderar”, declara. Para o especialista, uma orientação atual com tendência a se acentuar cada vez mais no futuro é a de o poder e a autoridade não se fundamentarem na posição ou na coerção, mas na confiança, no com-promisso e nos valores compartidos com os liderados. “Informar, persuadir, envolver e motivar os colaboradores gera resultados imediatos e constrói o ne-gócio em longo prazo. “Por isso, deveria ser a prioridade número um de qual-quer líder”, destaca.

7. METODOLOGIA

A metodologia para a pesquisa foi trabalhar numa abordagem qualitativa de natureza interpretativa. A investigação foi conduzida na forma de revisão bibli-ográfica na qual foram consultados vários livros da área, com o propósito de se obter, através destas fontes o maior número possível de dados e informações que possibilitem o agrupamento de idéias, para que as mesmas possam ser tratadas e analisadas de forma a responder às questões levantadas.

8. CRONOGRAMA

Atividades

Elaboração do projeto

Entrega do projeto

Pesquisa bibliográfica

Coleta de Dados

Apresentação e discussão dos dados

Conclusão

Entrega do TCC

Defesa da banca

9. REFERENCIAS:

PIMENTA, Maria Alzira. Comunicação empresarial. 4. Ed. São Paulo : Ed.

Alínea, 2004. P. 27-28.

ADLER, Ronald B.; TOWNE, Neil. Comunicação Interpessoal, Rio de Janeiro, LTC, 2002.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2002

MARCHIORI, Marlene Regina. Cultura organizacional: conhecimento estra-tégico no relacionamento e na comunicação com os empregados, 2001. Tese (Doutorado em Ciências da Comunicação) – Universidade de São Paulo, São Paulo.

TAYLOR, J.R. Engajando comunicação organizacional teoria e perspecti-vas: múltiplas perspectivas. Thousand Oaks: Sage, 2005, p. 197-221