Caso De Sucesso E Fracasso BSC

CASO DE SUCESSO BSC

o sucesso da implantação do BSC está fundamentado na adequada estruturação do plano de comunicação do BSC, o qual foi divulgado como ferramenta de gestão estratégica a todos os funcionários da organização. Butler et al. (1997) verificou que um dos aspectos críticos na implementação do BSC da empresa Rexan Custom Europe foi o fato de toda a equipe ter entendido e confiado no conjunto de medidas de desempenho do BSC final. Outro ponto favorável, observado pelos autores, foi a introdução de um facilitador externo. A presença de uma consultoria ajudou a estimular maior abertura na emissão de opiniões, resultando no desenvolvimento de um BSC com a visão incorporada dos gerentes, gerando maior comprometimento. Além disso, a elaboração do BSC com base na satisfação das necessidades dos stakeholders da empresa resultou em maior comprometimento dos mesmos.

Em outro estudo de caso de sucesso sobre implementação do BSC em uma empresa sem fins lucrativos, apresentado por Mâsih et al. (2002), um fator favorável foi a realização de uma alteração na hierarquia tradicional de estabelecimento das perspectivas. A perspectiva financeira foi tratada como uma limitação e não como um objetivo, e as metas relacionadas com a perspectiva financeira foram determinadas de acordo com a limitação dos gastos e sua compatibilidade com o orçamento.

CASO DE FRACASSO BSC

Vale observar que, de acordo com Kaplan e Norton (2001b) as empresas que adotaram o BSC passaram a dar saltos de desempenho em pouco tempo (cerca de 2/3 anos). No entanto, segundo McCunn (1998), apesar do crescente número de organizações usando ou implementando o BSC, nota-se que cerca de 70% das implementações do BSC tendem ao insucesso. Assim, é interessante verificar o que alguns autores estão constatando a respeito do processo de implementação do BSC.

Um estudo de caso de fracasso de implementação do BSC em uma empresa automobilística brasileira. O autor destaca que houve falhas tanto no que tange ao escopo do projeto, quanto na formação da equipe. Quanto ao escopo do projeto, ele foi desenvolvido envolvendo apenas algumas áreas da empresa, e não na empresa como um todo ou em uma unidade de negócios. Quanto à equipe, houve a participação de poucos membros das áreas envolvidas e de um consultor externo. Além disso, não houve a participação dos altos executivos da organização, o que resultou em uma percepção inconsistente da estratégia da empresa pela equipe. Outro ponto levantado foi a dificuldade de se comparar indicadores de desempenho nas áreas envolvidas devido a não uniformidade de métodos de cálculo dos indicadores de desempenho.