ESTUDO DE CASO : O OUTRO LADO DA MESA

ESTUDO DE CASO :

O OUTRO LADO DA MESA

O vendedor Humberto começou a trabalhar há 14 anos na Afrodite, uma grande empresa

industrial do ramo têxtil e de confecções. Sua equipe tinha outros quatro vendedores. Três deles

atendiam a pequenos varejistas, que representavam 20% das vendas. Outro vendedor era

especializado em atacadistas, que respondiam por mais 20% do faturamento. Humberto, o mais

experiente, vendia para grandes varejistas, como cadeias de lojas e supermercados. Sozinho,

Humberto produzia 60% das vendas. Humberto e seus colegas tinha relações muito cordiais. Eram,

como diziam, “bons amigos que trabalhavam juntos”.

Sérgio, o supervisor de Humberto, era considerado um dos melhores gerentes da Afrodite.

A intervalos regulares, chamava cada um de seus vendedores para perguntar sobre seu

desempenho e dar instruções. A maior parte das perguntas e instruções de Sérgio dizia respeito

aos índices de desempenho da equipe – o número de visitas feitas por dia, a taxa dew vendas

efetuadas em relação ao total de visitas, e assim por diante. Quase sempre, ele dizia que iria

conversar novamente com o vendedor ali a uma semana, para cobrar resultados. Infalivelmente,

uma semana depois, o vendedor era chamado. Ele usava uma lista de assuntos pendentes, que

atualizava continuamente, para fazer cobranças e dar ordens.

Um dia, Sérgio foi promovido e escolheram Humberto para ficar em seu lugar. Um de seus

colegas o substituiu e trouxeram um vendedor de fora para completar a equipe.

Humberto foi apanhado de surpresa:

_ Estou como o homem que foi jogado na água para aprender a nadar. E agora, o que faço? Não

recebi quase nenhuma orientação.

Confuso, Humberto decidiu imitar alguns dos comportamentos de Sérgio. Ele logo

descobriu que, do outro lado da mesa, as coisas não eram tão fáceis. Sérgio definia metas e

cobrava seu cumprimento. Humberto dava as ordens, mas, quando chegava o momento da

cobrança, ou se esquecera do que havia pedido, ou perdera as anotações. Freqüentemente, ele

simplesmente se esquecia de chamar os vendedores para prestar contas.

O simples fato de definir metas e pedir relatórios começou a criar problemas, como

passaram a dizer seus colegas:

_ Quem ele pensa que é? Aonde ele quer chegar? Quando era vendedor, sempre criticou essa

burocracia. Como é que agora ele vive pedindo isso pra nós?

Para manter sua autoridade, Humberto decidiu cortar o relacionamento com seus

colegas. Quando alguém lhe disse que havia se tornado seco e até mesmo rude, ele respondeu:

_ Você sabe, agora eu sou gerente. Gerentes não podem confraternizar com funcionários. Faz

parte do papel. Eu não sou assim. É o cargo que exige.

Depois de pouco tempo, as vendas começaram a cair. A situação só não ficou

desastrosa porque a administração superior entrou em cena, negociando diretamente com os

grandes clientes. Isso permitiu manter o volume de vendas nos níveis anteriores.

Os diretores logo estabeleceram um relação de cousa e efeito entre Humberto e os

problemas naquela equipe de vendas. No entanto, os antigos colegas de Humberto achavam que a

promoção fora merecida. Ele era ótimo vendedor e tinha sensibilidade para o mundo dos negócios.

Ele conhecia muito bem sua empresa , assim como seus clientes e os produtos que vendia.

Agora, a Afrodite está tentando resolver o problema. Recentemente, o diretor de vendas

disse a outro supervisor:

_ Recuso-me a acreditar nessa história de que perdemos um bom vendedor e ganhamos um mau

supervisor. Sou pago para resolver problemas assim, mas não osu obrigado a ter resposta para

todas as perguntas. Espero que você e os outros supervisores me ajudem a encontrar um solução

para o caso de Humberto.

Síntese para o estudo de caso:

O outro lado da Mesa

1. Quais eram as competências de Sérgio,

antigo chefe e antecessor de Humberto? Faça

uma avaliação de suas competências como

administrador, destacando seus eventuais

pontos fracos.

1.1 Planejamentos / Comprometimento com o

ciclo gerencial / Instrução profissional

A especificação das respostas que ele

como supervisor precisa saber (de uma

maneira crua): n° de visitas feitas por dia, a

taxa de vendas efetuadas em relação ao total

de visitas e outros. Instruções de como fazer

para obter melhores resultados individuas o que

acarretava melhorias da equipe. Bem como a

previa marcação de novas reuniões para

resposta de pendências.

Tais atitudes tornavam o Sergio um

gerente Eficiente