Liderança - 50 Lições De Liderança

HSM Management 46 setembro-outubro 2004

ALTA GERÊNCIA

Em seus primeiros trabalhos, o sr. era cético quanto à aplicação das leis da natureza

e da ciência da complexidade à gestão de empresas. O que provocou seu ceticismo

inicial?

Não acredito em “frases de efeito” quando se trata de promover idéias de negócios. O termo

“ciência da complexidade” me pareceu mais uma dessas expressões da moda.

Eu preparei certa vez uma tabela com as “ondas” do mundo

dos negócios no período entre 1950 e 2000. O critério foi o nú-

mero de vezes que uma idéia havia sido mencionada na imprensa

especializada norte-americana.

Até meados da década de 1970, duas ou três dessas novas

idéias emergiam cada cinco anos, mais ou menos, e desfrutavam

uma vida útil muito longa.

A partir daí os rápidos avanços tecnológicos e a globalização

começaram a afetar os negócios. Minha análise mostra uma gran-

de maré de novos conceitos, muitas vezes “empacotados” para

produzir o máximo impacto emocional. A vida útil dessas idéias

diminuiu drasticamente. O setor de idéias de negócios passou a

se comportar como o setor da moda.

Essa tendência continuou por duas décadas e acabou quando

a “bolha” estourou, no ano 2000. O freio veio não somente com o

fi m da mania das ponto.com. O mercado percebeu também que

muitas das “novas” idéias tinham 10 anos de idade, “revestidas”

com a linguagem na nova era.

Isso não quer dizer que todos os conceitos de management

desse período fossem desprovidos de mérito. Alguns, como a

qualidade total, refl etem uma abordagem de administração

profunda e sólida. Muitas das melhores idéias fracassaram por-

que as organizações tendiam a aplicá-las como uma camada de

Em entrevista, o lendário professor Richard Pascale, de Stanford, afi rma que a chave do sucesso nos negócios agora pode estar

na ciência da complexidade, que estuda a empresa como um ser

vivo. E proclama a necessidade de uma nova geração de líderes

Inspirando-se nas leis da natureza para observar

as organizações do mundo dos negócios, o

renomado professor de Stanford Richard Pascale, hoje consultor de grandes empresas mundiais, critica a tendência das empresas de perpetuar sua

forma de operar. Nesta entrevista, ele afi rma que

o equilíbrio prolongado é precursor da morte e

que a inovação é produzida em meio ao caos.

Pascale explica que as companhias são como

seres vivos e que, como tais, estão sujeitas

a mudanças não-desejadas. E diz mais: para

compreender essa idéia e atuar segundo ela, é preciso uma nova geração de líderes, cujo

avanço até agora tem sido lento demais. Os conceitos defendidos por Pascale são

polêmicos e têm a capacidade de sacudir as

empresas. Fundam as bases de um novo estilo

de gestão, baseado no “trabalho adaptativo”, que se deve sobrepor ao “trabalho técnico”. A entrevista é de Sarah Powell, editora da

Emerald Now Spotlight.

SINOPSE

Você está

pronto para a complexidade?

HSM Management 46 setembro-outubro 2004

ALTA GERÊNCIA

tinta por cima da “forma tradicional de fazer as coisas” –sem conseguir provocar os efeitos transformadores desejados. O relacionamento superficial com essas idéias e seu subseqüente “fracasso” provocaram cinismo entre os executivos.

Assim, quando um dos co-autores de Surfing the Edge of Chaos me propôs pela primeira vez que explorássemos a ciência da complexidade, eu realmente me mostrei cético. Como é que algo tão remoto poderia ter alguma relevância significativa para os negócios?

E o que o levou a mudar?

Mergulhei na literatura relacionada com o tema e passei horas com mentores como Stu Kaufman, Murray Gellmann e Brian Arthur. Concluí que há, de fato, algumas propriedades comuns a todas as coisas vivas que possuem grande relevância para os negócios.

Essas propriedades se tornaram o arcabouço do livro e são as seguintes:

1) o equilíbrio prolongado é um precursor da morte;

2) a inovação ocorre perto da beira do caos;

3) todas as coisas vivas apresentam a capacidade de auto-organização e emergência (mais recentemente popularizada pela idéia do ponto de inflexão);

4) quando você mexe com coisas vivas, depara com a lei das conseqüências imprevistas.

A partir de então essas quatro idéias começaram a fazer parte do repertório dos executivos. Em meados da década de 1990, quando nosso trabalho começou, elas eram consideradas altamente complexas e exóticas.

Como o sr. avalia o avanço das empresas no entendimento e aplicação dessas idéias?

O progresso é dolorosamente lento! As empresas no mundo inteiro investem mais de US$ 50 bilhões por ano em honorários de “consultores da mudança”. E esse valor responde por apenas um terço do custo total