Técnico em Segurança do Trabalho

Matriz de Resposta da Situação de Aprendizagem 05/2014

Curso:                            Supervisor Inovador	Modalidade:  Qualificação Profissional
Turma SESI/SENAI:	Data: 24/02/2017
Aluno: Clayton Ribeiro de Souza
Unidade Curricular:       DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES EM GRUPO
Situação de aprendizagem:  Administração de Conflitos
Introdução Os conflitos existem desde ofício da humanidade, fazem parte do processo de evoluiu dos seres humanos e são nesses·rios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar, social, político e organizacional. … possível pensar in˙meras alternativas para indivíduos e grupos lidarem com os conflitos. Estes podem ser ignorados ou abafados, ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluiu de uma sociedade ou organizado. Se observarmos a editoria, até h· pouco tempo a ausência de conflitos era encarada como expressão de bom ambiente, boas relaıes e, no caso das organizaoıes, como sinal de competência. Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como resultante da ao e do comportamento de pessoas indexe·vez, associado ‡ agressividade, ao confronto físico e verbal e a sentimentos negativos, os quais eram considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e, conseqüentemente, ao bom funcionamento das organizações.
5.1 Classificar as situações de conflitos na empresa, conforme Aula 4 da Unidade 4 da apostila (Aspectos Relacionados à Administração de Conflitos / Tipos de Conflitos). O conflito È fonte de id ias novas, podendo levar a discussıe abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo, pois permite a expressão e explorado de diferentes pontos de vista, interesses e valores. 48 CAPITAIS HUMANOS Em alguns momentos, e em determinados níveis, o conflito pode ser considerado nesses·rio se não se quiser entrar num processo de estagnado. Assim, os conflitos não são necessariamente negativos; a maneira como lidamos com eles È que pode gerar algumas reaıes. A administração o de conflitos consiste exatamente na escolha e programa o das estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situa o. Para entender um pouco mais a visão positiva de conflito iremos conceito·lo aqui como um processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou ir· frustrar os seus interesses. Isto quer dizer que no dia-a-dia vivemos o conflito de diferentes maneiras: quantas vezes as pessoas não atravessam nosso caminho, dificultando ou mesmo impedindo o atingi mento de nossos objetivos? Assim, o conflito não deve ser visto apenas como impulsionador de agresıES, disputas ou ataques físicos, mas como um processo que começa na nossa percepção e termina com a adoção de uma ao adequada e positiva.
5.2 Propor soluções para os conflitos identificados na empresa da situação-problema Com o intuito de priorizar causas raízes para desenvolver propostas de solução, foi desenvolvida uma matriz que visa encontrar uma correlação entre as causas raízes identificada por meio da Árvore de Realidade Atual e as categorias de decisão de operação propostas por Seis ET al. (2008). Os critérios utilizados para comparação foram os seguintes: Análise qualitativa de cada causa raiz em separado com cada categoria de ∙ Decisão; Atribuição de pesos para a correlação encontrada que variou de 1 até 4 ∙ Conforme legenda a seguir.
Conclusão O manejo de situações de conflito é essencial para as pessoas e as organizações como fonte geradora de mudanças, dos diferentes interesses das partes envolvidas é que nascem oportunidades de crescimento mútuo. Inúmeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito, não ficando restrito às questões relacionadas ao trabalho ou à estrutura organizacional. Os mais comuns são as diferenças individuais, os diversos níveis de competência interpessoal, as diferentes visões de mundo, entre outros. Não devemos esquecer que somos seres com capacidade e habilidade para ouvir e entender melhor nossos semelhantes. Com esta postura, silenciamos nossa voz interna e deixamos crescer a voz do outro, permitindo que soe clara dentro de nós. O desejo mais profundo do coração humano é o de ser compreendido, e perceber isto é possibilitar um processo eficaz de comunicação.
Referências Bibliográficas BRANDENBURGER, A. M., NALEBUFF, B., 1996, Co-opetição. Rio de Janeiro: Rocco. CHIAVENATO, Idalberto, 2010, Gestão de Pessoas: O Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 3ed. Rio de Janeiro: Elsevier. DETTMER, H.W., 1997, Goldratt´s Theory of Constraints: A Systems Approach to Continuous Improvement. Milwaukee: ASQ Quality Press. GHEMAWAT, P., 2012, A Estratégia e o Cenário dos Negócios. 3ed. Porto Alegre: Bookman. HAYES, R., PISANO, G., UPTON, D. et al., 2008, Produção, Estratégia e Tecnologia: Em Busca da Vantagem Competitiva. Porto Alegre: Bookman. OSTERWALDER, A., 2004, The Business Model Ontology: A Proposition in a Design Science Approach. D.Sc. dissertation, Ecole des Hautes Etudes Commerciales de l’Université de Lausanne, Lausanne, França. PIDD, M., 1999 “Just Modeling Through: A Rough Guide to Modeling”, Interfaces 29: 2 March–April, pp. 118–132 PORTER, M., 1980, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Nova York: Free Press. CUNHA, Aline. Transporte Vertical. Construção & Negócios. Agosto, 2011. Disponível em: http://www.revistaconstrucaoenegocios.com.br/

As respostas abaixo devem ser respondidas conforme o contexto da Situação de Aprendizagem e material do curso (Apostila)

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