Miopia em Marketing

Miopia em Marketing (*)

Por Theodore Levitt

Professor de Administração de Empresas na

Escola de Administração de Empresas da Universidade de Harvard.

A visão curta de muitas empresas, que as impede de definir adequadamente suas possibilidades de mercado, é o tema deste artigo verdadeiro clássico da literatura especializada.

Todo setor de atividade importante já foi em alguma ocasião um “setor de rápida expansão”. Alguns setores que agora atravessam uma onda de entusiasmo expansionista estão, contudo, sob a ameaça da decadência. Outros, tidos como setores de rápida expansão em fase de amadurecimento, na realidade pararam de crescer. Em todos os casos, a razão pela qual o desenvolvimento é ameaçado, retardado ou detido não é porque o mercado está saturado. É porque houve uma falha administrativa.

PROPÓSITOS FATÍDICOS

A falha está na cúpula. Os diretores responsáveis por ela são, em última análise, aqueles que se ocupam das metas e diretrizes de maior amplitude. Assim:

• As estradas de ferro não pararam de desenvolver-se porque se reduziu a necessidade de transporte de passageiros e carga. Isso aumentou. As ferrovias estão presentemente em dificuldades não porque essa necessidade passou a ser atendida por outros (automóveis, caminhões, aviões e até telefones), mas sim porque não foi atendida pelas próprias estradas de ferro. Elas deixaram que outros lhes tirassem seus clientes por se considerarem empresas ferroviárias, em vez de companhias de transporte. A razão pela qual erraram na definição de seu ramo foi estarem com o espírito voltado para o setor ferroviário e não para o setor de transportes; preocupavam-se com o produto em vez de se preocuparem com o cliente.

• Hollywood por pouco não foi totalmente arrasada pela televisão. Todas as antigas empresas cinematográficas tiveram que passar por drástica reorganização. Algumas simplesmente desapareceram. Todas ficaram em dificuldades não por causa da invasão da TV, mas devido à sua própria miopia. Como no caso das ferrovias, Hollywood não soube definir corretamente seu ramo de negócio. Julgava estar no setor cinematográfico, quando na realidade seu setor era o de entretenimento. “Cinema” implicava um produto específico, limitado. Isto produzia uma satisfação ilusória, que desde o início levou os produtores de filmes a encarar a televisão como uma ameaça.

Hollywood desdenhou da televisão e rejeitou-a, quando deveria tê-la acolhido com agrado, como uma nova oportunidade uma oportunidade de expandir o setor do entretenimento.

Hoje a televisão representa um negócio maior do que foi, em qualquer época, a indústria cinematográfica, tacanhamente definida. Se Hollywood se tivesse preocupado com o cliente (fornecendo entretenimento) e não com um produto (fazendo filmes). Teria passado pelas dificuldades financeiras pelas quais passou? Duvido. O que no fim salvou Hollywood e determinou seu recente renascimento foi a onda de novos e jovens roteiristas, produtores e diretores, cujo êxito obtido anteriormente na televisão liquidou as velhas empresas cinematográficas e derrubou seus grandes nomes.

Há outros exemplos menos patentes de negócios que arriscaram ou arriscam agora seu futuro por definirem impropriamente seus objetivos. Mais adiante discutirei detalhadamente alguns deles e analisarei as diretrizes que causaram os problemas. Por ora talvez seja interessante mostrar o que uma administração com o espírito totalmente voltado para o cliente pode fazer para manter em desenvolvimento um setor de rápida expansão, mesmo depois de esgotadas as oportunidades óbvias, mediante a apresentação de dois exemplos há muito conhecidos. São eles o nylon e o vidro, representados especificamente por E. I. DuPont de Nemours & Company e Corning Glass Works.

Ambas as companhias são dotadas de grande capacidade técnica. Sua orientação para o produto é indiscutível. Mas isto por si só não explica seu sucesso. Afinal, quem é que, orgulhosamente, tinha o espírito mais voltado para o produto e com ele mais se preocupava do que as antigas indústrias têxteis da Nova Inglaterra, que foram tão completamente massacradas? As DuPonts e as Cornings foram bem sucedidas sobretudo não por causa de sua orientação para o produto e as pesquisas mas porque também se preocuparam intensamente com o cliente. É um constante estado de alerta para oportunidades de aplicar seu Know-how técnico, na criação de usos capazes de satisfazer às necessidades do cliente, que explica a quantidade prodigiosa de novos produtos que colocam com êxito no mercado. Não fosse uma observação aguda do cliente, estaria errada a escolha da maior parte desses produtos, e nada adiantando seus métodos de venda.

O alumínio também continua sendo um setor de rápida expansão, graças aos esforços envidados por duas companhias fundadas no tempo da guerra e que se lançaram, deliberadamente, à criação de nos usos que satisfizessem às necessidades do cliente. Sem a Kaiser Aluminium & Chemical Corporation e a Reynolds Metals Company, a atual demanda de alumínio seria muitíssimo menor do que é.

ERRO DE ANÁLISE

Alguns poderiam argumentar que é tolice comparar o caso das estradas de ferro com o alumínio ou o do cinema com o do vidro. O alumínio e o vidro não são por natureza tão versáteis que suas respectivas indústrias têm forçosamente de ter mais oportunidades de expansão do que as estradas de ferro e o cinema? Este ponto de vista leva exatamente ao erro de que tenho falado. Ele define uma indústria ou um produto ou uma soma de conhecimento de forma tão tacanha que acaba determinando seu envelhecimento prematuro. Quando falamos de “estradas de ferro” devemos estar certos de que na verdade nos referimos a “transportes”. Como transportadoras, as ferrovias ainda têm muita possibilidade de substancial desenvolvimento. Não ficam assim limitadas ao setor ferroviário (muito embora, em minha opinião, o trem seja potencialmente, um meio de transporte muito mais importante do que em geral se acredita).

O que falta às estradas de ferro não é oportunidade, mas sim um pouco de engenhosidade e audácia administrativa que as engrandeceram. Até um amador como Jacques Barzum é capaz de ver o que está faltando!

“Dói-me ver a organização material e social mais avançada do século passado afundar em ignominioso desprestígio por falta de ampla imaginação que a construiu. O que está faltando é a vontade das companhias