ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DA EMPRESA

UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA – CAMPUS RIO PARANAÍBA

MATHEUS FONSECA

LEANDRO FERREIRA FIGUEIREDO

OTÁVIO FERNANDES

VALERIANO OLIVEIRA

ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DA EMPRESA “AMERICAN EXPRESS”

  

RIO PARANAÍBA – MINAS GERAIS

2019

MATHEUS FONSECA

LEANDRO FERREIRA FIGUEIREDO

OTÁVIO FERNANDES

VALERIANO OLIVEIRA

ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DA EMPRESA “AMERICAN EXPRESS”

 

Trabalho apresentado à Universidade Federal de Viçosa, como parte das exigências para aprovação da disciplina ENP - 402 Gestão Estratégica da Produção.

RIO PARANAÍBA – MINAS GERAIS

2019

RESUMO

PALAVRAS-CHAVE:

ABSTRACT

KEYWORDS:

1.  Introdução

A gestão

1. Fundamentação Teórica

A gestão estratégica é essencial para as organizações, independente do seu tamanho ou ramo de atuação, desde que ela deseje definir claramente seus objetivos estratégicos. Estes objetivos possuem como finalidade, facilitar a exploração de fatos externos e internos da organização sendo que no mundo atual, globalizado e competitivo, possuir ou não, objetivos estratégicos bem definidos podem determinar o sucesso ou o fracasso da organização. É importante ainda destacar que a gestão estratégica se utiliza do planejamento estratégico, da gestão estratégica de atividades e do diagnóstico estratégico, para compreender o que está acontecendo na organização e buscar prever o que irá acontecer ao longo prazo. (PONTES, 2012). Neste tópico, abordaremos então alguns temas relevantes para a compreensão deste trabalho.

1.  A Gestão Estratégica na atualidade:

Segundo Barbosa e Teixeira (2003) muitos gestores têm proposto atualmente que suas organizações tomem decisões previamente planejadas de forma estratégica. O objetivo principal é delimitar um comportamento estratégico que permita estabelecer uma missão, visão e um planejamento estratégico que permita garantir a sobrevivência da empresa, proporcionando para a mesma competitividade independente do seu porte ou mercado inserido. O fato é que atualmente a maioria das organizações tem tido a necessidade de se adaptar a cenários cada vez mais dinâmicos, para poder almejar melhores resultados mesmo perante as incertezas e oscilações da economia mundial (CARVALHO, 2004).

A partir da definição objetiva de onde se deseja chegar a empresa deve então estabelecer os próximos passos a serem dados e fornecer estímulos aos gestores e demais colaboradores comprarem e tomarem para si esse objetivo organizacional (FERNANDES et al., 2015). Ainda segundo Fernandes et al. (2015), é necessário definir então a missão, ou seja, a razão da existência da organização, a qual determina os valores, crenças ou áreas básicas de atuação conforme a história da organização e definir por último a visão, a qual é vista como a perspectiva da empresa, representando assim onde a empresa almeja estar após um período de tempo, podendo esse tempo ser curto, médio ou longo prazo.

Segundo Alday (2000) as organizações atuais o planejamento estratégico, também conhecido simplesmente por “PE”, têm se tornado um dos principais objetivos das organizações devido ao auxílio que o mesmo proporciona para que as organizações se preparem para possíveis riscos e incertezas e em contrapartida estejam aptas a explorar suas forças e as oportunidades de mercado. Entretanto a realização de um planejamento estratégico é condicionada a consideração de todas as características básicas da organização, sendo necessário efetuar a análise dos processos da empresa de modo a identificar os fatores chaves que prejudicam ou facilitam a execução dos processos e utilizar métodos e ferramentas eficazes que auxiliem na diminuição e eliminação total dos fatores que tragam efeitos negativos para o mesmo TERENCE, 2002).

1.  Indicadores Chaves de Desempenho, as 5 forças de Porter e a análise SWOT

Grande parte das organizações buscam utilizar de algum tipo de planejamento estratégico, existindo, entretanto, muitas dificuldades durante a implementação daquilo que foi planejado. Para buscar obter maior controle e mais eficiência durante a gestão, as empresas utilizam de indicadores chave de desempenho, também conhecidos como “KPIs” (Gey Perfomance Indicator) que permitem acompanhar e verificar o sucesso ou fracasso de suas estratégias (FISCHMANN et al., 1999). Ainda segundo os autores, a partir destes, a organização consegue mensurar a capacidade que ela possui de alcançar seus objetivos através da estratégia adotada. Um sistema eficaz de indicadores de desempenho é aquele que possibilita aos gestores determinar se as atividades planejadas ocorrem de fato na direção dos objetivos previstos no planejamento estratégico.

Segundo Porter (2004), aara alcançar uma estratégia competitiva formulada adequadamente é necessário relacionar a organização com o ambiente ao qual a mesma está inserida, usando-se de uma visão sistêmica e holística de seus processos e do mercado. Uma ferramenta que permite a determinação do grau de concorrência de uma organização são as 5 forças de Porter, que representam as 5 forças competitivas básicas. Essas forças permitem que as organizações determinem seu potencial e são definidas como; 1 - ameaças de novos entrantes no mercado; 2 – concorrentes existentes; 3 - produtos substitutos; 4 - poder de negociação dos clientes e 5 - poder de negociação dos fornecedores. Os conhecimentos de tais forças são fundamentais para o planejamento e gestão estratégica da empresa tratando-se de uma ferramenta estratégica de análise ambiental (ROJO; DE COUTO, 2010).

Segundo Porter (2004) s ameaças de novos entrantes são empresas que buscam entrar no mercado ao qual a organização está inserida, trazendo geralmente novas capacidades e funcionalidades e dividindo o mercado com os demais concorrentes. Os concorrentes existentes podem ser definidos como a disputa pela liderança de mercado normalmente vinculada a concorrência de preços, marketing e publicidade, e inovações. Produtos substitutos são aqueles que reduzem os retornos potenciais de um mercado e estipulam limites de negociação de preço e quantidade com os clientes. O poder de negociação dos clientes é visto como a competição entre as empresas e os mercados, e por último, o poder de negociação dos fornecedores reflete na política de preços dos fornecedores que impactam diretamente nos custos de produção e consequentemente na margem de lucro da organização (PORTER, 2004).