Leitura E Produção Textual

Indicadores do Clima Ético nas Empresas

Michele Daiane Alves

Introdução

- O objetivo deste artigo é estimular os executivos a se preocuparem com a qualidade ética de sua organização , informando-lhes e colocando à sua disposição um trabalho que vem sendo desenvolvido desde 1998 pelo Centro de Estudos de Ética nas Organizações ( CENE ) /EAESP/FGV em parceria com o Ethics Resource Center , em Washington , DC , EUA .

- - Serão apresentados os indicadores quanto à sua construção e aplicação ao setor industrial brasileiro.

Estrutura de Mensuração Empresarial

- Muitos modelos têm sido propostos com o intuito de mensurar o nível ético de uma organização, e alguns devem ser citados .

- Em 1994, Zadek, da New Economics Foundation, idealizou um processo de auditoria social , em que definia , observava e registrava medidas do comportamento ético em uma organização , em relação aos seus objetivos e aos de seus stakeholders ( Zadek , 1994 ) .

O Modelo de Navran

- - Para ajudar a descrever a percepção dos funcionários a respeito do clima ético de uma organização , há cerca de 20 anos , Frank Navran desenvolveu e testou , embora não chegasse a publicar , um instrumento de mensuração do clima ético que possibilitasse : • esclarecer os dirigentes de uma organização a respeito das suas equipes , de seus departamentos ou de outros grupos da empresa; • levantar resultados de consistência ética dentro de dez dimensões do clima ético; • identificar opções de resposta da empresa , na busca por melhor consistência ética .

Indicadores de Clima Ético a Partir do Modelo de Navran

Indicador 1 : Sistemas formais

- Há muito tempo , os filósofos parecem estar de acordo com a idéia de que , para que o processo decisório seja eficaz , são necessárias regras .

- Do ponto de vista moral , esse pensamento procede , pois a ética está amplamente constituída de regras de sobrevivência , regras de comportamento associadas à profiss ão , regras de relacionamento que possibilitem harmonia na convivência social e assim por diante

- Sob essa perspectiva , a empresa que almeje ser ética deve divulgar declarações precisas definindo as regras e deve criar procedimentos de verifica ção para assegurar que todos na organiza- ção as estão cumprindo .

Indicador 2: Mensuração

-de cordo com Nash ( 1993 , p 189 ) , muitos dos sistemas mais comuns de incentivos , formas de comunicar os objetivos e a hierarquia motivam o funcionário da organização .

- Para Navran , de todos os sistemas formais , as medidas são os meios mais críticos que a organização possui para comunicar às pessoas o que realmente é importante .

- O uso de sistemas formais de avaliação depende de sistemas precisos de mensuração , além de uma clara definição de responsabilidades .

Indicador 3: Liderança

-Para Hambrick et al. ( 1998 ) definem a liderança da meneira que julgaram mais aproveitável para a empresa .

- A liderança não pode se apoiar apenas nas pessoas que possuam essa qualidade, mas depende também dos seguidores e dos objetivos que todos almejam alcançar.

- Se a liderança depende das pessoas em torno do líder Melé(1997 , p- 106 ) lembra uma característica a ser por este desenvolvida , para que se alcancem os objetivos mais profundos das organizações .

Indicador 4: Negociação

- Uma das realidades difíceis de medir e quantificar são o senso de união no local de trabalho.

- Quando a negociação com um cliente, um par ou um supervisor é percebida como uma situação de ganha-perde, o sistema de valores internos das pessoas ajuda a determinar os limites da negociação.

- A integração dos valores organizacionais à negociação ajuda a mudar o foco para resultados mutuamente benefícios.

Indicador 5: Expectativas

- Hitt (1990) comenta que uma organização burocrática não pode dar lugar aos favores políticos.

- Quanto mais explícitas e congruentes elas forem – não mutuamente exclusivas maior facilidade o empregado terá para avaliá-las, comparando-as com seus valores e suas crenças pessoais a respeito do que é certo ou errado.

- Os funcionários também comparam as expectativas com as suas próprias percepções a respeito de suas capacidades pessoais .

Indicador 6: Consistência

- Ferrell e Gardiner ( 1991 ) atribuem uma responsabilidade grande aos líderes no que diz respeito a fornecerem padrões de conduta ética para sua equipe .

- A consist ência se fortalece com a lealdade , o apoio e a confiança no líder que pessoalmente dá exemplos de conduta e que tem a humildade de retificar quando erra .

- Quando a organização é inconsistente, o funcionário não tem certeza do que deve pensar .

Indicador 7: Chaves para o Sucesso

- Se os funcionários trabalham para manter um clima amigável e harmonioso nas atividades de cada dia , com consistência , respeito , iniciativa e reconhecimento , a experiência de cada um favorece o estabelecimento de uma cultura empresarial ética , pois as pessoas são mais importantes que os produtos .

- 2000 Administração Mercadológica Para Navran , há chaves para o sucesso em toda organização .

- As questões éticas surgem quando