O Programa Seis Sigma

O processo de Seis Sigma;

Como as ferramentas de gestão Balanced Scorecard (BSC ) e Seis Sigma estão relacionadas à gestão estratégica e à gestão pela qualidade.

O processo de Seis Sigma e sobre como as ferramentas de gestão BSC e Seis Sigma estão relacionadas à Gestão Estratégica e à Gestão pela Qualidade.

O Programa Seis Sigma nasceu na empresa Motorola na década de 80 e, atualmente, é aplicado nos processos de negócios, manufatura, evoluindo o ambiente empresarial devido à quantidade de ferramentas que se ultilizam.

Seis Sigma é um conjunto de ferramentas e técnicas baseadas em fatos que servem para orientar e a ajudar proporcionando benefícios financeiros atraves de melhorias contínuas.

Seis Sigma, são apresentadas como um programa baseado em mensurações, de estatística é o principal meio utilizado para à tomada de decisão, e tem por objetivo aumentar o nível de qualidade dos processos até atingirem o nível Seis Sigmas, o que significa ter a margem de apenas três erros em um milhão de vezes que se executa uma determinada tarefa.

Uma das ferramentas mais populares para essa finalidade é o Seis Sigma. Nos anos 1980, os conceitos de Deming sobre a variabilidade de processos influenciaram um engenheiro da Motorola, que procurou utilizá-los para melhorar o desempenho dos processos industriais, a fim de enfrentar empresas concorrentes que fabricavam produtos de melhor qualidade a preços menores (Eckes, 2001, pp. 19-20). A Motorola criou um programa interno que foi denominado Seis Sigma, cuja meta era reduzir a variabilidade dos processos de manufatura de forma a reduzir a ocorrência de defeitos para a ordem de 3,4 partes por milhão de oportunidades (3,4 ppm ou 0,00034%). A Motorola recebeu o Prêmio Malcolm Baldridge em 1988, o que divulgou o Seis Sigma como fator de sucesso em eficiência operacional: a partir de então, inúmeras outras empresas se interessaram por essa iniciativa. A GE foi a grande vitrine do Seis Sigma. As iniciativas bem sucedidas na GE Capital e GE Medical " abriram as portas para as operações de serviços" (Basu & Wright, 2003, p. 58).

Os ganhos que podem ser obtidos com esses princípios são significativos: segundo Harry e Schroeder (2000, p. 17), empresas que operam com nível 3 Sigma têm custo de qualidade entre 25% e 40% da receita de vendas; empresas que operam com nível 4 Sigma têm custo de qualidade entre 15% e 25% da receita de vendas; e empresas que operam com 6 Sigma têm custo de qualidade de menos de 1% de sua receita de vendas. Segundo Welch (1999, p. 5), as iniciativas Seis Sigma na GE trouxeram economia de cerca de 750 milhões de dólares em 1998.

Foram vários os casos de sucesso e era de esperar que um número crescente de empresas tivesse adotado o Seis Sigma. Entretanto, de acordo com uma pesquisa conduzida no mercado americano, Dusharme (2001, p. 3) relata que após 15 anos de introdução da metodologia, 62% das empresas que utilizavam Seis Sigma tinham apenas dois anos ou menos de programa. Além disso, um aspecto relevante, apontado por Dusharme (2003a, p. 5, 2003b, p. 3), é o abandono do Seis Sigma por empresas após três anos de programa e uma baixa participação de pequenas empresas: 90% são grandes empresas das quais 60% têm mais de 10 mil funcionários (Dusharme, 2001, p. 2). Que motivos podem