Subsistema de Planejamento

Subsistema de Planejamento

A atividade chave da organização, pois exige planejamento e controle contínuo. O subsistema de planejamento é responsável por planejar o volume de materiais necessários para o desenvolvimento da produção, planejamento de carga-máquina, programações de entregas de materiais e produtos, planejamento de carga-homem, controle da produção, geração de indicadores de desempenho, bem como em níveis superiores elaborar planos para novos produtos, campanhas de lançamentos, etc. O planejamento da qualidade é realizado por outro órgão ligado a garantia da qualidade e engenharia.

Subsistema de controle

Os controles devem fazer referencia a todos os planejamentos já executados pela administração. Eles incluem inspeção, manutenção da fábrica, controle de custos, de processo, de estoques e de produção. O uso eficaz dos sistemas de controle, obviamente, assegura a conformidade dos objetivos, e somente depois do planejamento correto ser efetivado é que o sistema de controle pode identificar a eficiência das atividades.

Perfil do Planejador

As constantes mudanças ambientais como a globalização, insegurança, movimentos sociais, bolsa de valores, concorrência, busca pelo estabelecimento da marca, padrões de qualidade, inserções em novos mercados, exige que o estrategista seja um profissional dinâmico, arrojado e por vezes sonhador. Alguns autores se arriscam em atribuir algumas características para esse profissional sendo: (1) Descobrir uma solução estratégica do problema; (2) Transformar informação em conhecimento; (3) Descobrir caminhos para melhorar as idéias criativas; (4) Questionar dados e informações na busca do “núcleo” da oportunidade, (5) Compreender e sintetizar dados, (6) Ter intuição para interpretar informações com inteligência e inovação; (7) Entender todo o universo da empresa, seus funcionários, fornecedores e revendedores; (8) Identificar as oportunidades diante das ameaças, (9) Entende como o consumidor utiliza o produto da empresa.

Esse profissional é um agente de mudanças. Ele deve ser capaz de produzir mudanças, mas a questão não é de genialidade, mas de trabalho duro. Não se trata de ser inteligente, mas consciencioso. Ele deve ser capaz de entender as forças, fraquezas, desejos e anseios e direcionar a empresa para o sucesso. Essas pessoas têm a oportunidade de sonhar e agir, mas o planejador eficaz é capaz de fornecer uma visão (cenário) que possa gerar uma contribuição a todos na busca do estabelecimento de vantagem competitiva para a empresa.

Porque os planejamentos falham

Muitas vezes por falta de foco da gestão, erros de posicionamento, as empresas não conseguem definir claramente suas metas, não elaboram bons planos de ação e falham na execução da estratégia. Pela falta de conhecimento técnico e acesso às informações necessárias, os líderes das organizações falham na execução dos planos de ação. Segundo Michael Porter, autor de vários livros sobre estratégia, as empresas falham na execução do planejamento estratégico, porque a maior parte do problema está no fato de muitos planos serem extremamente abstratos. No processo de planejamento podemos destacar segundo Tachizawa (2000, 35) as seguintes dificuldades:

Acreditar na solução absolutamente racional: Leva a empresa a acreditar que existe um sistema perfeito a prova de erros que espelha as análises básicas do planejamento, esquecendo-se que estamos lidando com assuntos em constantes mudanças.

A inflexibilidade do processo: Se não está previsto no planejamento não “pode” ser feito, por outro lado, se está previsto deverá ser feito “custe o que custar”. Esta postura é extremamente danosa, engessa o processo e não permite alterações de rumo.

Os controles excessivos ou inexistentes: Pode trazer falta ou excesso de criatividade descaracterizando o planejamento, travando a gestão e o poder de mudança.

O poder ilegítimo: Por concentrar e armazenar as “informações” e dos “dados” que são as entradas para o processo de planejamento a área de planejamento exerce o poder central das decisões gerando conflitos e falta de colaboração.

A hierarquia: Por ser construído de cima para baixo, e por vezes “sem a participação” de todos; o processo falha por se atribuir a uma pessoa ou área especifica “toda” a responsabilidade de “êxito”.

A dificuldade na comunicação: Por deficiência de comunicação a execução pode não acompanhar o planejamento, criando falta de coesão em torno dos objetivos, arrogância, descaso, e transferência de responsabilidades, “eu fiz minha parte”.

Superar o imediatismo: O processo de planejamento estratégico, normalmente não produz frutos em curto prazo. Existe um tempo para planejar e outro para executar.

O Sistema de punição e recompensa: Muitas vezes as metas do planejamento são utilizadas como instrumentos de avaliação. Isso pode criar expectativas e desmotivação aos membros do grupo, além de gerar certa “cobrança” indevida pelos resultados.

Pensamento Estratégico

O pensamento estratégico é a capacidade da empresa de atuar de forma integrada, criando um “caminho” (estratégia) para se antecipar às necessidades do mercado e do negócio; ou seja, ele não pode ser concebido em gabinetes de dirigentes ou reuniões anuais em hotéis cinco estrelas. Trata-se de uma prática cotidiana, calcada no intenso convívio e na exposição da organização – especialmente, de sua equipe de gestores – ao ambiente externo, visando desenvolver soluções voltadas para as necessidades do mercado.

As organizações que efetivamente praticam o pensamento estratégico – como resultado de uma mudança de comportamento de seus principais dirigentes – apresentam três características básicas:

(1) A capacidade de olhar continuamente para o ambiente externo, ou seja, de visionar o futuro. Os dirigentes participam