Uma breve análise de empresas em condições de crise

Caso Enron: Breve análise da empresa em crise

RESUMO

Diante da análise do Projeto de Lei 4.376/93, em trâmite no Senado, pretendemos questionar os meios lançados por algumas empresas para manter-se no mercado sem efetivamente “quebrarem”.

A partir do “Caso Enron”, em primeiro momento pode apresentar uma situação que atrai mais investimentos, quando na verdade o que existia eram parcerias com empresas e bancos que permitiram manipular o balanço financeiro e esconder débitos de até US$ 25 bilhões nos últimos dois anos.

Assim, somos levados a refletir sobre os mecanismos utilizados pelas empresas, para concluirmos que estas se mostram inadequadas dadas à dimensão que certas empresas alcançaram.

PALAVRAS – CHAVES: Falência; Empresa em Crise; Ética empresarial; Auditoria; Contabilidade;

1. INTRODUÇÃO

A análise do caso “Enron” mostrará que a recuperação de empresas deve ser vista com reservas e não como aplicação indiscriminada concedida a todas as empresas em crise.

A realidade econômica da “Enron” faz refletir sobre a fragilidade de outros institutos que se direciona a sobrevivência de uma empresa, tais como a ética empresarial, contabilidade e a auditoria.

Alguns números e informações relevantes:

25.000 funcionários em janeiro de 2001.

7ª maior empresa norte-americana por receita.

Em setembro de 2001, fazia parte da lista das 50 empresas americanas com mais rápido crescimento (maior empresa na lista).

2. A ESTRUTURA ERON

Considerada uma potência empresarial, divulgou em 2 de dezembro de 2001, seu pedido de acordo e dez dias após o Congresso Americano começou a analisar a falência do grupo, o qual possuía uma dívida aproximada de 22 bilhões de dólares. Em diversos artigos, foi considerada a falência mais importante da história empresarial americana.

A “Enron” era a sétima maior empresa dos Estados Unidos e uma das maiores empresas de energia do mundo. Atuava, principalmente, em cinco grandes áreas:

a) “Enron Transportation Services”: condução interestadual de gás natural, construção, administração e operação de gasodutos; investimento em atividades de transporte de óleo cru;

b) “Enron Energy Services”: compram, comercialização e financiamento de gás natural, óleo cru e eletricidade; administração de risco de contratos de longo prazo de commodity; gasodutos estaduais de gás natural; desenvolvimento, aquisição e construção de centrais de energia de gás natural; extração de gás natural líquido;

c) “Enron Wholesale Services”: negócios globais da “Enron”, incluindo a negociação e entrega de commodities físicas, financeiras e serviços de gerenciamento de risco;

d) “Enron Broadband Services”: atividade implementada no ano 2000, que provê aos clientes uma fonte de serviços de telecomunicações;

e) “Corporate and Others”: provê serviços relacionados a abastecimento de água.

3. A CRISE DE CONFIANÇA

“Consideramos as ações da “Enron” acima da média do mercado e mantemos nosso preço alvo de

85 dólares por ação. (Morgan Stanley Dean Witter, 12 de julho de 2001. As ações fecharam a 39,26 dólares nesse dia)”

“A “Enron” tem avançado no processo de reorientar seu foco para atividades mais lucrativas (...).

Nosso preço-alvo para a ação é de 44 dólares. (Merrill Lynch, 9 de outubro de 2001. As ações fecharam a 26,55 dólares.)”

“Mantemos nossa recomendação de compra e nosso preço-alvo para os próximos 12 meses é de 45 dólares por ação. “(CIBC, 17 de outubro de 2001, ações a 29,06 dólares)”

“As notícias da morte da Enron são muito exageradas. A ação deve ter um desempenho superior ao

do mercado, e o preço-alvo é de 30 dólares por ação. (Bemstein Research, 1º de novembro de

2001. Haja otimismo. As ações fecharam a 9,53 dólares, e a empresa esperava uma alta de 215%)”.

Como veremos adiante, todo esse otimismo acabou influenciando os administradores da “Enron” a buscar, no mercado, informações que sustentassem a euforia em torno de suas ações - o que não foi mantido por muito tempo, culminando em sua ruína.

4. O Papel dos administradores

“Administração significa atingir resultados com os recursos disponíveis e para alcançar resultados, o administrador precisa reunir e desenvolver certas competências