Estudo de Caso Sistemas de Informação Gerenciais

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Sistemas de Informação Gerenciais
Case Study: Cisco Systems, Inc.: Implementing ERP
Aluno 1:           Vitor Bisinotto
Aluno 2:	Guilherme Serrangra
Questão 1	Em que medida sistemas legados representam problemas organizacionais? Eles eram um problema para a CISCO? Explique
Questão 2	Cite e explique as vantagens e desvantagens da proposta inicial de gestão de sistemas informatizados na CISCO?
Questão 3	Qual foi o fator que provocou a decisão de implementação do ERP? Explique!
Questão 4	Qual foi a estrutura de gestão utilizada pela CISCO para implementação do ERP? Aponte as virtudes do modelo.
Questão 5	Como foi a escolha da empresa vendedora? Fale sobre o modelo de escolha adotado pela empresa.
Questão 6	A CISCO resolveu adaptar processos ou o sistema informatizado? Explique

Respostas:

1. Sistemas legados representam problemas organizacionais a medida que a empresa não possui seus processos empresariais integrados em um único responsório impedindo que os gerentes tenham uma visão panorâmica das operações. Os gerentes ficam sem informações precisas e oportunas para coordenar operações diárias da organização.
2. A proposta inicial de gestão de sistemas da Cisco era evitar um ERP permitindo que cada área funcional tomasse sua própria decisão com relação à aplicação a ao plano de mudança mas todas as áreas seriam obrigadas a usar arquitetura de banco de dados comuns. Como vantagem haveria o menor desembolso orçamentário e como desvantagem estaria o fato de decisões tomadas individualmente pelas áreas gerariam processos diferentes, não integrado permanecendo a impossibilidade de uma visão panorâmica das operações para melhores tomadas de decisões.
3. O que provocou a decisão de implementar o ERP foi uma falha dramática do sistema que deixou a operação parada por dois dias gerando grande prejuízo. A decisão foi tardia pois não se deveria ter chegado a esse ponto de colapso para aceitar e encarar a mudança.
4. A estrutura de gestão usada pela Cisco é a da imagem 4 que é um organograma. Os grupos eram coordenados a partir de uma equipe de Gestão do Programa, que incluía o gerente de projeto da Cisco e da KPMG.
5. Solvik e Redfield acreditavam que era particularmente importante trabalhar com um parceiro de integração que pudesse ajudar tanto na seleção quanto na implementação de qualquer solução que a empresa escolhesse. Ótimas habilidades técnicas e conhecimento de negócios eram pré-requisitos. Com a KPMG uma equipe se voltou ao mercado para escolha dos melhores pacotes de software e após uma semana, escolheram dois candidatos principais. O tamanho era uma questão a ser considerada na seleção. Após análise, cada fornecedor foi convidado a fazer uma demonstração do software e como ele poderia satisfazer as necessidades de processamento de informação da Cisco.
6. A Cisco adaptou tanto seus processos, como o sistema. Como demonstrado no caso, quaisquer mudanças no sistema eram complexas e caras para a empresa, então foi desenvolvido um simples método para avaliação de prioridades com base na classificação de cores. Tal método de escolha de quais processos deveriam ser alterados e quais não demonstrou ótimo resultado na implantação. Problemas simples como a posição da data no sistema eram descartados, agora era o funcionário que deveria adaptar seus processos, enquanto isso, só os processos mais substanciais da empresa requeriam uma mudança no sistema.

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