MBA EM GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLADORIA

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLADORIA

Fichamento de Estudo de Caso

Otacílio Lopes de Vasconcelos

Trabalho da disciplina Economia Empresarial,

                                                 Tutor: Prof. MARCIA GLYCERIO DO ESPIRITO SANTO

Fortaleza - CE

2017

Estudo de Caso : Reposicionando a Ranbaxy

Indústria Farmacêutica

Baixos níveis de gastos com P&D e procedimentos pouco exigentes de certificação e aprovação contribuíam para a fragmentação da indústria farmacêutica indiana. A clara discriminação a favor das empresas de pequeno porte também era fator contribuinte. Além de se beneficiarem — como em muitos outros setores industriais — de impostos mais baixos e normas de condições de trabalho menos rigorosas, estas empresas também eram isentas do DPCO. As empresas de grande porte eram obrigadas a obter autorizações para aumentar sua capacidade de produção e a vender, a preços controlados, uma parte de seus princípios ativos para as empresas de pequeno porte. Como resultado, mais de 20 mil empresas farmacêuticas foram oficialmente registradas na Índia, mas apenas seis ou sete mil de fato operavam. As cinco maiores concorrentes eram responsáveis por aproximadamente 19% do total das vendas, e as 30 maiores, por aproximadamente 58%.

As políticas governamentais também tinham profunda influência nas relações internacionais da indústria farmacêutica indiana. Em 1970, o governo indiano já havia imposto várias restrições às empresas estrangeiras, com o objetivo de construir uma indústria doméstica de baixo custo. No início dos anos 90, as empresas estrangeiras com mais de 40% das ações nas empresas indianas tinham permissão para fabricar apenas 66 drogas previamente estipuladas, só podiam produzir localmente estas drogas na mesma quantidade em que elas eram importadas, e tinham que vendê-las ao preço da produção doméstica.

As importações eram controladas por tarifas de importação que estiveram, historicamente, entre as mais altas do mundo. Estas restrições e o desrespeito às normas internacionais de patentes causaram a redução da participação de multinacionais no mercado indiano.

As Expectativas

Existia grande expectativa com a previsão de crescimento do setor, mas dependia de ações governamentais no sentido de reduzir a sua interferência no mercado. As multinacionais agiam de forma diferente a abertura do mercado e as novas normas. As mudanças eram bem vistas por quem acreditava que haveria mais investimentos no país, mas os que discordavam achava que seria prejudicial a indústria indiana.

O caso Japão

O Japão possuía uma política protecionista fortíssima para produtos químicos e farmacêuticos. O governo intervia na política de preços com o intuito de dar margens às empresas para investirem em P&D, porém esse objetivo não era alcançado. Com a expansão de novas patentes, a reformulação dos preços e a entrada gradual de empresas estrangeiras no mercado farmacêutico japonês, as empresas locais reagiram elevando os investimentos em P&D. Apesar da entrada de empresas estrangeiras, a receita de vendas das empresas japonesas ainda era concentrada internamente, tendo pouca participação no mercado internacional.

Os Laboratórios Ranbaxy Ltda.

A Ranbaxy tinha suas vendas divididas entre mercado externo e o mercado local que possuía pouco mais da metade de suas vendas. A empresa tinha baixa variação no portfolio de produtos, tendo concentração nas drogas anti-infecciosas que eram mais voltadas para o mercado interno.

Fabricação

“A Ranbaxy iniciara suas operações como fabricante de medicamentos finalizados em 1960. Na década de 70, começou a destinar recursos para a fabricação interna de princípios ativos e drogas intermediárias, ao invés de importar as matérias primas necessárias. Em 1995, havia se tomado a maior fabricante da Índia de princípios ativos e intermediários, com uma participação doméstica de quase 15%, e havia elaborado processos de sintetização química considerados pela gerência uma de suas principais forças.”

Adaptando-se as exigências de mercados mais desenvolvidos, a empresa passou a investir mais em equipamentos, processos e produtos de modo a viabilizar a comercialização de seus produtos. A Ranbaxy adotou o conceito de que não poderia vender produtos com qualidades diferentes para mercados diferentes, pois estavam “fabricando produtos farmacêuticos destinados à saúde”.

Marketing

“O objetivo final da estratégia de marketing da Ranbaxy era o de vender medicamentos com suas próprias marcas. O progresso nesta direção variava, no entanto, de acordo com o país. A Ranbaxy estava muito mais à frente com o marketing de marca na Índia que em mercados estrangeiros, especialmente nos mercados desenvolvidos”.

Marketing Indiano 

“As estratégias de marketing da Ranbaxy eram criadas a partir do mercado indiano, onde suas vendas (e de maneira mais geral, seus lucros), eram dominadas por medicamentos de marca: a margem de vendas de princípios ativos era insignificante. As dez maiores marcas da Ranbaxy estavam entre as 250 maiores marcas da Índia e correspondiam a 68% de seu faturamento doméstico de medicamentos”.

Para inserir seus produtos no mercado “a Ranbaxy possuía aproximadamente 800 representantes de venda de remédios, em horário integral”.