O Case Tubainas x Coca Cola

CASE COCA COLA

Assunto:        Caso Coca-Cola

Data:        17 de junho de 2020

Autores:        XXXXXX

1. ANÁLISE SWOT COCA-COLA NO BRASIL

1. AMBIENTE GERAL

A análise sociocultural do case é um demonstrativo que a receptividade da população a esse tipo de produto poderia ser explorada, dado que o consumo anual de Coca-Cola no Brasil era relativamente baixo (144 garrafas per capita) quando comparado aos Estados Unidos (462 garrafas per capita). O consumo de refrigerante havia aumentado 60% entre 1994 e 1999. Porém vale destacar que, como para classe C a marca não era o fator de com maior peso, e sim o preço, o que não favorecia a Coca-cola

Quando falamos em análise econômica, é evidente o cenário positivo que existia no Brasil. Estabilização econômica com Plano Real, reestruturação do poder de compras favorecendo a expansão de consumo

O cenário demográfico demonstra a população brasileira era 80% superior ao do México  (segundo maior consumo per capita no mundo) porém com boa parte da população em pequenas comunidades, o que dificulta a penetração de bens de consumo em virtude de acesso a esses locais

Por último, o aspecto político/legal se mostra como uma ameaça devido a incapacidade dos órgãos responsáveis de fiscalizar o pagamento de impostos.

1. INDUSTRIA DE REFRIGERANTES E BEBIDAS NÃO ALCOOLICAS

Ameaça de novos entrantes: Alta, devido a produção de baixos requisitos de capital, preço como atributo chave na decisão do consumidor, falta de fiscalização órgãos competentes e pulverização do setor

Ameaça de produtos substitutos: no período do case não são apresentados dados suficientes para esse análise

Poder dos fornecedores: Alta, devido a grande quantidade de produtores de refrigerante o que facilita o fechamento de acordos comerciais

Poder dos clientes: Alto, desde os compradores de Pontos de Vendas (PDVs) que auxiliam na distribuição e rentabilidade, até compradores diretos (consumidores), que não são fieis as marcas e os custos de mudança para os consumidores não são relevantes

Rivalidade Interna: Mercado de ciclo alto com alto índice de imitação a baixo custo. Com isso a difusão de marcas genéricas é relativamente rápido

1. AMBIENTE INTERNO

A Coca Cola era a líder de mercado (Market share próximo a 50%) bem acima do seu principal concorrente no Brasil, a Ambev (Market share 17%). Porém o ambiente de distribuição da Ambev era superior ao da Coca (+1.000.000 PDVs) o que garantia um maior alcance dos seus principais produtos (Guaraná Antártica e depois a Pepsi Cola – parceria firmada com a Pepsi)

Os outros concorrentes (+/- 700 empresas) compunham o resto do mercado, fabricando produtos regionais (Tubainas) com um preço menor que as marcas nacionais

1. AMBIENTE EXTERNO

Recursos tangíveis: Maior frota comercial do país (9.000 veículos), 39 locais de envasamento, 275.000 colaboradores (entre diretos e indiretos), aproximadamente 1 milhão de PDVs

Recursos intangíveis: competência, marca global com grande reputação

Considerando os itens citados acima, estruturamos a matriz SWOT da Coca-Cola da seguinte forma:

MATRIZ SWOT (APÊNCICE)

1. Utilizar capacidade financeira no mercado pulverizado e com diversos produtores (parcerias e aquisições)
2. Utilizar a capacidade financeira para reduzir as ameaças de preço (estratégias, precificações, etc)
3. Utilizar frota para acessar a população que vive em áreas remotas
4. Aproveitar o aumento do consumo de NABs (non alcoholic beverages) com sua capacidade financeira e notoriedade global
5. Exercer sua notoriedade junto a classe C que aumentou seu poder de compra
6. Abordar a fraqueza, relacionada ao baixo alcance geográfico e boa parte da população que vive em áreas remotas através de parcerias e/ou aquisições
7. Melhorar a compreensão de gostos e preferências locais explorando o fato de que os consumidores estão abertos a consumir novos sabores

1. A ESTRATÉGIA DA COCA-COLA NO BRASIL

• Inicialmente, para conter a perda sucessiva de market share experimentada pela Companhia no Brasil, a Coca-Cola, ante o cenário complexo e altamente competitivo do mercado nacional de refrigerantes e bebidas não alcóolicas, focou em uma estratégia de (i) redução/congelamento de preços, de modo a fazer frente com os seus diversos concorrentes locais (benéfico para aumento no volume de vendas porém diminui a rentabilidade); e (ii) realização de mudanças em seus canais de distribuição (recompra de franquias, por exemplo que aumenta a capilaridade porem tem um impacto de custo).

• Em que pese tenham possibilitado o retorno do market share da Coca-Cola ao percentual usual de 50%, tais medidas também ensejaram a redução da margem de lucro da subsidiária brasileira – como se extrai do fato de que, mesmo sendo a 3ª maior operação da Coca-Cola no mundo, o mercado brasileiro, em termos de rentabilidade, correspondia à 20ª posição da corporação.

• Ademais, atacando a máxima de que “o consumidor de menor renda só não compra a Coca-Cola por causa do preço” e buscando reduzir a vantagens competitivas das “tubaínas”, a Coca-Cola, por meio de uma estratégia de “Liderança nos custos”, além de ver sua margem de lucro cair, deixou de realizar investimentos em propaganda e marketing, voltados à estratégia de diferenciação da marca e dos produtos por ela comercializados.

• No mesmo sentido, o investimento em produtos pouco populares da marca, com menores receitas e relevância de mercado, ainda que importantes para a recuperação do market share, contribuiu ainda mais para a redução da lucratividade da subsidiária brasileira.

• Nesse cenário, a estratégia posteriormente lançada pela matriz da Companhia de retorno às embalagens descartáveis revelou-se acertada, eis que, a um só tempo, possibilitou a prática de preços competitivos, em relação aos concorrentes, e a valorização e diferenciação da marca, cuja qualidade, em relação às “tubaínas”, é sem dúvida o ativo mais valioso da Coca-Cola.

• Para tanto, foram necessários investimentos relevantes nas áreas de marketing, planejamento estratégico, novos produtos e operações, até então “negligenciadas” pela Companhia. Com isso, a Coca-Cola conseguiu superar os desafios da logística de distribuição inerente à comercialização das garras de vidro, focando em uma estratégia de diferenciação (qualitativa) em detrimento da estratégia de custos (quantitativa), posicionando a marca de forma satisfatória em relação às tubaínas e, assim, reconquistando parcela das classes C e D^[1].

• Para o futuro, a Coca-Cola tem apostado e investido cada vez mais na estratégia de diferenciação da marca em relação a seus concorrentes (“Estratégia da Marca Única”^[2]), também de modo a capitalizar, em cima da sua marca principal, todos as demais marcas/produtos comercializados pela corporação.

• A estratégia da Companhia, igualmente implementada no Brasil, portanto, volta-se à experiência de marca e a sensação de sabor, únicas, proporcionadas pela Coca-Cola e demais produtos da marca.

Conclusão:

As iniciativas estratégicas sugeridas pelo grupo podem ser divididas nas três frentes abaixo:  

Frente 1: Expansão da distribuição para áreas remotas

Por meio de aquisições de competidores regionais, parcerias com distribuidores regionais e manutenção da estratégia de recompra de operações franqueadas, a qual, apesar dos custos envolvidos, podem otimizar a execução e ganhar penetração de mercado;

Frente 2: Precificação regionalizada

Manutenção da estratégia de precificação mais agressiva, principalmente no Nordeste, pois, em um primeiro momento, só os esforços de expansão de distribuição não seriam suficientes para ganho de market share, dado que o público alvo tem maior sensibilidade à preço do que à marca;