O ESTUDO DE CASO HOTEL PRAIA MAR

Raphael Cussat Machado Barcellos

Matrícula: 2025701

1. Quais as mudanças organizacionais observadas no caso do Hotel Praia Mar?

Os procedimentos deixaram de seguir uma metodologia rígida e as regras tornaram-se mais flexíveis. Os gerentes de cada setor não precisavam mais fazer relatórios para entregar ao novo gestor para auxiliá-lo na tomada de decisões. A nova gestão se tornou mais democrática, antes ela era mais rígida e hierárquica. A percepção dos colaboradores com relação ao ambiente de trabalho, se tornou mais positiva e o novo gestor as instigavam para se empenhar mais. Os funcionários ficaram mais motivados com a nova gestão. A quebra da hierarquia na organização, antes os colaboradores não tinham tanto acesso ao antigo gestor e tinham que marcar horários, com a nova gestão, o novo gestor era de fácil acesso, ouvia os funcionários e analisava os feedback para tentar aplicar na organização para melhorar. Devido a essa quebra de hierarquia, houve alguns conflitos entre os setores de reserva e recepção, pois um novo gerente foi contratado e passava por cima dos outros gerentes e indo falar diretamente com o gestor geral e os colaboradores ficavam perdidos a quem se reportar. A comunicação dentro da organização, que antes era formal, passa a ser informal não seguindo os antigos protocolos, como relatórios padronizados. O embasamento da decisão passou a ser de modo intuitivo ao invés de racional, como antes. O novo gestor fazia questão de participar das tomadas de decisões de todos os setores, se sobrecarregando com atividades operacionais e focando-se somente no curto prazo. O RH deixa de fazer parte d o elemento estratégico da gestão.

1. Classifique tais mudanças usando a perspectiva de Motta (1997) e os tipos de Chiavenatto (1996).

Perspectiva estrutural – a quebra da hierarquia, com a antiga gestão, todos se reportavam ao antigo senhor de modo formal, cada setor em seu devido lugar e não se envolviam com outros setores. Com a chegada do novo gestor isso foi mudado. A comunicação se passou a ser informal, a quebra da hierarquia, já que todos tinham acesso ao novo gestor. Houve mudanças estruturais nos cargos, por exemplo a contratação de um novo gerente no setor de reservas, onde alterou a dinâmica da hierarquia.

Perspectiva humana – O Sr. Francisco priorizou a análise da motivação, atitudes, habilidades, comportamentos individuais, comunicação informal e relacionamento grupal da organização. Ele demonstrava uma certa preocupação com o bem estar dos funcionários e sempre os ouvia e perguntava em como ele poderia os ajudar. Sempre estava de bom humor e os motivava. As mudanças comportamentais também ocorreram, os funcionários ficaram mais motivados e começou a ter mais interação com os demais setores, criando um relacionamento interpessoal.

Perspectiva cultural – Na gestão do Sr. Roberto, os funcionários estavam acostumado com uma estrutura hierárquica, bastante rígida, sem convívio interpessoal com os demais setores. Com a chegada do Sr. Francisco, a gestão da organização mudou completamente. Os antigos colaboradores que já estavam acostumados com o jeito do Sr. Roberto de comandar a empresa, ficaram um pouco preocupantes com as novas mudanças que iriam acontecer. As mudanças nas tarefas, os setores agora tinham uma relação mais interpessoal.

1. Que elementos e/ou forças presentes nos ambientes Contextual, Operacional e Interno podem ter influenciado tais mudanças? Indique ao menos duas influências para cada nível do ambiente.

Contextual – Políticas e econômicas. O Sr. Roberto implantou novos planos e políticas de desenvolvimento de pessoas para melhorar a qualidade de vida dos funcionários e o clima na empresa, além de novas tecnologias e equipamentos modernos para facilitar e melhorar as condições de trabalho. Pois a economia passava por grandes transformações no Brasil (globalização, novas tecnologias, concorrências acirradas e novos modelos de gestão).

Operacional – Concorrentes e Clientes. Devido as mudanças econômicas e o aumento de concorrentes, o Sr. Roberto não perdeu o foco na qualidade dos serviços hoteleiros, excelência no atendimento e fidelização dos clientes, tendo vantagem competitiva perante a concorrência.

Interno – Funcionários e Gestores. Os funcionários estavam desmotivados com a organização, pois não tinham incentivos e não eram ouvidos. Com a mudança de um novo gestor geral, gerou uma certa preocupação entre os funcionários se teria demissões ou mudanças.

1. Quais modelos de Mudança de Motta (1997) podem ser vistos no caso?

Reação adaptativa, o novo gestor assim que assumiu o comando da organização, ele removeu a barreira que existia entre o gestor geral e os demais funcionários, implantou um clima mais harmonioso e interpessoal. Eliminou algumas tarefas arcaicas, como por exemplo, os relatórios que cada setor tinha que entregar para ele para poder analisar e achar um meio de priorizar os processos.

A mudança é parte do processo contínuo de aprendizagem, assim que o Sr. Roberto foi convocado para se tornar o novo gestor geral da organização, ele viu vários problemas na organização, mas ainda assim com um grande potencial, por isso ele foi implantando novas ideias e melhorias para melhorar o bem estar dos funcionários e alavancar as vendas da empresa.

5. Que tipos de resistência à mudança podem ser vistos no caso?

        a) como a gestão lidou?

Resistência implícita e protelada – O novo gestor conquistou a confiança de todos, o seu jeito acessível, sempre de bom humor, questionando os funcionários em como poderia ajudá-los ou se tinham alguma sugestão fazia os colaborados se sentirem mais valorizados e parte da empresa já que o novo gestor lhes permitia participar das decisões e isso os motivaram e fizeram ter mais lealdade a organização. Mas teve uns problemas que a gestão não soube lhe dar, como por exemplo, os funcionários eram cobrados a manter postura e cumprir normas que muitas as vezes não tinha ciência. O RH não fazia o papel que tinha na antiga gestão, não dava treinamentos a esses funcionários e o que gerava em retrabalho nas tarefas que eles executavam. Ignoraram o fato do RH ser crucial para organização e não um departamento de admissões e demissões e continuaram priorizando o feedback com os funcionários ao invés de aplicar advertências, não deram importância para os projetos antigos de recursos humanos que seriam implantados pelo antigo gestor e priorizaram a renovação da estrutura da empresa e incentivos ao setor comercial, perdendo o foco no processo de cada tarefa.