O Homem e Sociedade

PMO & Best Practices um papel fundamental nas organizações

Por: Paul Campbell Dinsmore [e-mail] Aplicando as melhores práticas para garantir resultados empresariais O papel do PMO cresce nas organizações em função da explosão na quantidade de projetos, bem como a importância que novos projetos assumem na busca de metas empresariais. Já que a procura da prosperidade e própria sobrevivência das organizações dependem do portfólio de projetos bem-priorizado e bem-gerenciado, cabe ao PMO o papel de capitanear e facilitar as melhores práticas de gerenciamento de projetos para garantir o cumprimento de metas e a perpetuação da organização. Segue uma analogia que demonstra a importância destas melhores práticas Os jogadores de tênis, de todos os níveis, sabem como aprimorar seus jogos. Trata-se de melhorar sua técnica e colocar-se em boa forma para praticar o esporte. Esta busca das melhores práticas de tênis resulta em aumentar a probabilidade do jogador vencer seus jogos. O mesmo conceito se aplica aos profissionais de projeto. Ao colocar em prática as técnicas e abordagens comprovadas, eles também aumentam a probabilidade de vencer na arena de gerenciamento de projeto. O resultado inclui: melhoria nas entregas do projeto, melhor desempenho e aumento na satisfação dos stakeholders. Logo, bem como no tênis, os profissionais de gerenciamento de projeto melhoram seu desempenho colocando em prática as melhores técnicas. As Melhores Práticas As técnicas e abordagens que funcionam na vida real são consideradas as melhores práticas. No tênis, essas práticas atuam de modo vívido pelos campeões quando se confrontam em um grande torneio Grand Slam. Os treinadores transmitem experiência e passam dicas sobre como jogar melhor. Por se espelharem no estilo de grandes profissionais e por seguir os conselhos dos treinadores, os jogadores de tênis melhoram sua performance – e assim vencem mais jogos. No contexto de projeto, entretanto, essa relação não é tão evidente. Não existem campeões reconhecidos internacionalmente para assistirmos em ação na TV. Muitas atividades dos gerentes de projeto não podem ser seguidas visualmente, portanto, fica difícil capturar quais as melhores técnicas sendo praticadas. Já que gerenciamento é na melhor das hipóteses uma arte nebulosa e ambígua, muitas das melhores práticas podem ser de natureza situacional. Ou seja, o que pode ser uma boa prática em projetos pequenos de TI pode não ser totalmente aplicável para um megaprojeto e vice-versa. Assim, as melhores práticas não constituem um conjunto de regras fixas; são de fato uma coleção de técnicas e abordagens geralmente percebida como benéficas dentro do contexto. Em alguns casos, claramente se percebe que práticas diferentes geram resultados melhores. No tênis, por exemplo, ambas as formas de aplicar o golpe revês (backhand), seja com uma única mão ou usando as duas, são usadas – ambas altamente efetivas nas mãos de um profissional competente. No mundo de projetos, uma abordagem voltada a gestão de uma equipe de alto desempenho, com forte ênfase na comunicação interpessoal, pode se provar tão eficaz quanto a um enfoque altamente sistemático e técnico, admitindo, é claro, que cada abordagem está nas mãos dos profissionais competentes. O modelo de maturidade do PMI, o OPM3 (Modelo de Maturidade Organizacional para Gerenciamento de Projetos) segue esta filosofia situacional para as melhores práticas – o modelo enquadra uma lista de melhores práticas. O avaliador, usando esse modelo, analisa quais práticas são aplicáveis para o contexto e a cultura em questão. [pic 1] Das Melhores Práticas à Melhoria de Valores O conceito de melhores práticas, quando combinado com engenharia de valores, passa a constituir a abordagem VIP (Value Improvement Practice), ou seja, Práticas de Melhorias de Valor ou Práticas de Valor Agregado aos Projetos. Na lógica de processos, essa abordagem é freqüentemente chamada de melhoria contínua, em que valor de engenharia e técnicas orientadas à qualidade como 6 Sigma fazem parte do jogo. Aplicada inicialmente em indústrias de processos complexos na busca de melhorar a eficiência em projetos de expansão de capital, o conceito VIP logo se tornou aplicável a projetos em outras indústrias também. Estas práticas VIP podem ser aplicadas em diferentes indústrias como de óleo e gás, petroquímicas, manufatura, defesa e aeroespacial, transportes, água e saneamento e farmacêuticas. Alguns tópicos tipicamente voltados a melhoria de valor em projetos de expansão de capital são: melhoria na capacidade instalada, redução de custo, engenharia de valores, facilidade na construção (constructability), confiabilidade, gerenciamento de risco, manutenção preventiva, avaliação de risco e segurança. Obtido um consenso sobre as respectivas melhorias, essas são incorporadas no plano do projeto, permitindo assim que as organizações colham este valor agregado durante as fases de construção e operacional.

O Papel Fundamental do PMO

Qual papel do PMOs – Project Management Offices neste cenário? O que deveria o PMO fazer sobre as melhores práticas e melhoria de valor nos projetos?
Parece óbvio que o papel do PMO é fundamental: o PMO diz respeito a tudo que coloca melhorias em prática. Aliás, a própria missão de um PMO pode ser descrita assim: “Identificar, estimular e apoiar a utilização das melhores práticas de gerenciamento de projeto de tal forma que a organização possa implementar suas estratégias e alcançar seus objetivos”. E já que nas estruturas organizacionais convencionais não há outro lugar lógico para posicionar esta função crítica, surge o Escritório de Projetos, PMO, para facilitar a aplicação das melhores práticas de gerenciamento de projeto.
Existem, evidentemente, uma variedade enorme de tipos de PMO, desde um simples grupo de apoio para planejamento e controle até o conceito poderoso de Chief Projet Officer, colocado no nível de diretoria. Alguns PMOs podem se impor com base no poder hierárquico enquanto outros podem precisar fazer uso de persuasão e influência mais sutil para ter seu impacto na organização. Independentemente da base de poder do PMO, os responsáveis pelo Escritório de Projetos precisam promover amplamente as melhores práticas em gerenciamento de projetos na organização como um todo.

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