O Intro a TGA na Administração

I-Ação ou maneira de administrar; manejo (handling), direção ou controle. II Habilidade para administrar. III. Pessoa ou pessoas que controlam e dirigem os negócios de uma instituição ou empresa. IV. Coletivo de executivos, considerados como calsse, distinta da mão-de-obra, labor. Derivado do latim manus, mão. (Webster's Encyclopedic Unabridged Dictionaru of The English Language, 1994, Gramercy Books) (p.26)

Administração significa, em primeiro lugar, ação. A administração é um processo de tomar decisões e realizar ações que compreende quatro processos principais interligados: planejamento, organização, execução e controle. Os processos administrativos são também chamados funções administrativas ou funções gerenciais. Outros processos ou funções importantes, como coordenação, direção, comunicação e participação, contribuem para a realização dos quatro processos principais. (p.26)

O mais importante do enfoque funcional proposto por Fayol está em separar a tarefa da administração das tarefas operacionais e técnicas, como fazer as máquinas funcionares ou prestar serviços aos consumidores. Essa distinção é particularmente importante para as pessoas que administram organizações. (p.27)

A prática compreende as soluções criadas no mundo das organizações reais. A teoria compreende os conhecimentos abstraídos dessa prática e sistematizados. (p.29)

Nas organizações, os gerentes são as pessoas responsáveis pelo trabalho de outras pessoas. Para que os gerentes possam cumprir essa responsabilidade, as organizações emprestam-lhes uma atributo especial chamado autoridade. São também chamados chefes. (p.29)

 Os gerentes em geral estão envolvidos nas seguintes atividades: tomar decisões e resolver problemas, processar informações, representar a empresa, administrar pessoas, cuidar da própria carreira.

Henry Mintzberg definiu dez papéis para os gerentes dividos em três categorias: papéis interpessoais, papéis de processamente de informação, papéis de decisão.

Papéis interpessoais:

figura de proa (gerente age com símbolo ou representante da organização. ex: falar em público, comparecer em solenidades, relacionar-se com autoridades em nome da empresa.

Líder

Papéis de processamento de informações:

Monitor: atividades que o gerente desempenha quando recebe ou procura obter informações para entender o que se passa na organização e no ambiente externo.

Disseminador: complementa o anterior, o gerente faz a circulação interna de informações

Porta voz: o gerente fala oficialemnte em nome da organização para os públicos externos.

Papéis de decisão: entrepeneur (empreendedor), controlador de distúrbios, administrador de recursos, negociador.

Fred Luthans, classifica as atividades dos gerentes em 4 categorias:

Funções gerenciais: tomar decisões, planejar e controlar

Comunicação: trocar e processar informações, processar documentação

Administração de recursos humanos: motivar, resolver conflitos, colocar pessoal, treinar.

Relacionamento (networking): manter relações sociais, fazer política, interagir com pessoas fora da organização.

Para rosemary Stewart, os cargos de gerentes tem tres aspectos mais importantes: restrições, escolhas e exigÊncias.

Níveis hierárquicos. Em geral, nas organizações os gerentes encontram-se em três níveis conforme uma hieraquia: altos executivos (diretor, superintendente, presidente), gerentes intermediários, supervisores. Por fim, temos os funcionarios operacionais, que não são gerentes.

Competências gerenciais:

Conhecimento

Habilidades. Conforme Robert L. Katz essas habilidades são: técnicas, humanas e conceitual. Já para Mintzberg essas habilidades são: habilidades de relacionamento com colegas, de liderança, de resolução de conflitos, de processamento de informações, para tomar decisões em condições de ambiguidades, de alocação de recursos, empresariais e de instropecção (reflexão e auto-análise)

Atitudes

Para o autor as principais teorias da adminstração são:

Escola clássica (Taylor, Fayol, Ford e Weber)

Enfoque comportamental

Enfoque sistêmico

Enfoque da qualidade

Modelo japonês de administração (Toyota)

As grandes organizações surgiram ha muito tempo, como o império Romano, a Igreja Católica e os exércitos.

No início do século XX, as teorias administrativas refletiam as necessidades das grandes empresas que estavam surgindo. Naquele momento, a ênfase da administração estava na produção eficiente de bens, para atender um mercado sempre crescente, aparentemente inesgotável. (p.53) ver quadro página 54 e 55

Weber definiu três tipos de autoridade: tradicional, carismática e legal-racional. (quadro página 63)

Quadro página 66

Enfoque sistêmico quadro 68

Enfoque da qualidade quadro 71

A era da qualidade total

Na era da inspeção ou do controle estatístico, a ênfase está na qualidade do produto ou serviço. No estágio seguinte, a era da qualidade total, a ênfase desloca-se para o sistema da qualidade. Agora, a qualidade não diz respeito apenas ao produto ou serviço, nem é uma responsabilidade apenas do departamento da qualidade. A qualidade é um problema de todos os funcionários e abrange todos os aspectos da operação da empresa. Ou seja, a qualidade é uma questão sistêmica. Garantindo-se a qualidade do sistema, garante-se a qualidade dos produtos e serviços. Essa mudança de filosofia significa a evolução para a era da qualidade total. Três autores são responsáveis pelo desenvolvimento dos princípios e das técnicas da qualidade total: Feigenbaum, Deming e Ishikawa (p.73)

quadro 74

Em 1982, como texto de apoio a seus cursos, Deming publicou o livro que no Brasil recebeu o nome de: Qualidade: a revolução da administração, nele Deming discorre sobre um método para a administração da qualidade, com 14 princípios: 1. Estabelecer a constância do propósito de melhorar o produto e o serviço, com a finalidade de a empresa tornar-se competitiva, permanecer no mercado e criar empregos. 2. Adotar nova filosofia. Numa nova era econômica, a administração deve despertar para o desafio de assumir suas responsabilidades e assumir a liderança. 3. Acabar com a dependência da inspeção em massa. Deve-se eliminar a necessidade desse tipo de inspeção, construindo a qualidade junto com o produto desde o começo. 4. Cessar a prática de comprar apenas com base no preço. Em vez disso, deve-se procurar minimizar o custo total. É preciso desenvolver um fornecedor único para cada item, num relacionamento de longo prazo fundado na lealdade e confiança. 5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviço, para melhorar a qualidade e a produtividade e, dessa maneira, reduzir constantemente os custos. 6. Instituir o treinamento no serviço. 7. Instituir a liderança. 8. Afastar o medo, para que todos possam trabalhar eficazmente pela empresa. 9. Eliminar as barreiras entre os departamentos. Quem trabalha nas áreas de pesquisa, projeto, vendas e produção devem agir como equipe, para antecipar problemas na produção e na utilização que possam afetar o produto ou serviço. 10. Eliminar slogans, exortações e metas para os empregados, pedindo zero defeitos e níveis mais altos de produtividade. Essas exortações apenas criam relações hostis, já que o principal nas causas de má qualidade e má produtividade é o sistema, o qual se encontra além do alcance da força de trabalho. 11. Eliminar as cotas numéricas no chão de fabrica. Eliminar a administração por objetivos. 12. Remover barreiras que impedem ao trabalhador sentir orgulho pela tarefa bem feita. A responsabilidade dos supervisores deve mudar dos números para a qualidade. 13. Instituir um sólido programa de educação e autotreinamento. 14. Agir no sentido de concretizar a transformação. A transformação é o trabalho de todos.