Os ciclos de vida das Organizaçõese

1. Os ciclos de vida das Organizações

Os modelos de Ciclo de Vida Organizacional buscam fornecer subsídios para entender o processo de desenvolvimento das empresas, que ocorre através das diversas mudanças a que estas e seus gestores são submetidos ao longo do tempo. Em geral, as fases dos CVO’s são descritas de forma semelhante à evolução dos seres vivos (FAYET, 2009). Dentre eles, abordaremos o de  Churchill e Lewis (1983). O modelo aumenta o entendimento sobre a natureza, características e problemas dos negócios, permitindo que as pessoas envolvidas em sua gestão possam estar mais preparadas para enfrentar os atuais e futuros desafios. Isto se aplica tanto aos proprietários e gerentes das organizações, quanto a consultores e instituições governamentais relacionados às mesmas (CHURCHILL; LEWIS, 1987). Os modelos de ciclo de vida organizacional divergem quanto à ênfase ao porte de empresa. Existem modelos voltados para as grandes empresas, modelos direcionados para as pequenas e modelos genéricos. A abordagem de Churchill e Lewis é voltada às pequenas empresas.  

1.2 Modelo de Churchill & Lewis

Neil C. Churchill e Virginia L. Lewis em 1987, propuseram um modelo que visa identificar as semelhanças entre os problemas enfrentados durante os estágios de desenvolvimento das pequenas empresas, apesar da grande diversidade de estilos gerenciais, ações e estruturas apresentados por cada uma delas.

O modelo de Ciclo de Vida Organizacional em questão define cinco estágios de desenvolvimento: Existência, Sobrevivência, Lucratividade, Decolagem e Maturidade, conforme pode ser observado na Figura abaixo.

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Cada estágio é qualificado de acordo com o tamanho, diversidade e complexidade da organização. Além disso, descreve-se a evolução de fatores como estilo gerencial, estrutura organizacional, extensão de sistemas formais, diretrizes estratégicas e envolvimento do proprietário no negócio.

1. Estágio 1 – Existência

Neste estágio, o foco da organização está em conseguir os primeiros clientes e garantir o atendimento dos pedidos. Sua estrutura é simples e seus proprietários realizam praticamente todas as atividades. Os sistemas e planejamento formais são quase inexistentes e a estratégia da empresa é simplesmente manter-se viva, buscando faturamento suficiente para pagar suas despesas básicas. As empresas que alcançam sucesso nesta etapa avançam para o estágio de Sobrevivência (CHURCHILL; LEWIS, 1987). Os fatores mais críticos são a capacidade do proprietário em realizar as atividades operacionais e a disponibilidade de caixa. Por outro lado, a capacidade do proprietário para delegar, a gestão de pessoas, a prática do planejamento e uso de sistemas são menos vitais (FAYET, 2009)

1. Estágio 2 – Sobrevivência

A manutenção de um número de clientes capaz de sustentar as atividades da empresa caracteriza o estágio de Sobrevivência. Neste período, a organização passa a ter uma receita capaz de equalizar suas despesas e ainda permitir novos investimentos (FAYET, 2009). A organização ainda é bastante simples, o número de funcionários limitado e estes geralmente são supervisionados por um encarregado geral. Os sistemas ainda estão minimamente desenvolvidos e o planejamento, quando existente, limita-se à projeção financeira da empresa. Ao passar pelo estágio de Sobrevivência, a organização pode crescer, passando ao Estágio 3. Ou então, ela pode permanecer nesta etapa obtendo lucros marginais e, em um certo momento, ser vendida com pequena perda sobre seu valor ou, simplesmente, fechar as portas

1. Estágio 3 - Sucesso

Rentável e estável, no estágio de Sucesso a organização permite ao empreendedor manter o status alcançado e dedicar-se a outras atividades, seguindo o sub-estágio 3A – Estabilização, ou então reinvestir os lucros para continuar a expansão da companhia, levando-a ao sub-estágio 3B – Crescimento. O sub-estágio 3A – Estabilização – é marcado pelo afastamento entre o empreendedor e a empresa. Este passa a se dedicar a outras atividades como criação de novas empresas, política ou hobbies. Em seu lugar, assumem gestores profissionais que têm a missão de manter o status da organização. Além disso, sistemas financeiros, de planejamento, de controle de produção e marketing são implantados e passam a operar em processos formais. O fluxo de caixa já não é mais uma restrição e os lucros estão na média ou acima da concorrência. A organização pode permanecer por anos nesta condição. Por fim, ela pode ser vendida com algum lucro, ser conduzida a crescer ou caso não se adapte às novas condições ambientais, fechar as portas. Já o sub-estágio 3B – Crescimento – é marcado pela busca intensiva de capital para financiar a expansão da companhia, seja por recursos próprios ou pela capacidade de tomada de empréstimos adquirida pela empresa. Ao mesmo tempo, o empreendedor tem duas tarefas importantes: manter a lucratividade do negócio e desenvolver gestores que atenderão às necessidades advindas do crescimento. Esta última atividade exige o aumento da capacidade de delegação do empreendedor. A implementação de Sistemas é necessária para contemplar a expansão da companhia. O planejamento estratégico, a exemplo do financeiro, adquire grande importância dentro da empresa e conta com participação intensiva do proprietário. Se bem sucedida, a companhia passa ao estágio 4 – Decolagem. Caso contrário, ela regride aos estágios anteriores, mantendo-se nestes ainda por um bom tempo ou indo à falência