Resumo Critico TOYOTA

TOYOTA MOTOR MANUFACTURING, U.S.A., Inc.

    O fundador da corporação Toyota, Sakichi Toyoda, filho de um humilde carpinteiro, nasceu em 1867 quando o Japão recém iniciava seu processo de modernização.

    Em 1893, Sakichi se casa vota a sua terra natal, concentra seus esforços na invenção de novos e melhores teares, em 1896 criou um tear automático que tinha capacidade de parar imediatamente quando ocorria uma falha. O êxito dessa invenção foi logo reconhecido pela companhia exportadora Mitsui, que assinou um contrato para comercializar os teares de Toyoda.

    Em 1907, Sakichi funda a empresa Toyoda Loom Works com um capital de 1 milhão de ienes. Três anos mais tarde, Sakichi viaja aos Estados Unidos e se interessa pela complexidade de um novo produto, o automóvel. Finalmente, em 1937, Kiichiro seu filho consegue produzir o primeiro protótipo de automóvel e estabelece as bases para fundar a Toyota Motor Company Ltda.

     Anos depois Doug Frisen gerentes de montagem da planta da Toyota de Georgetown, Kentucky, estava em momento positivo se aproximando das linhas de montagem final onde Camrys tomavam forma e também com o crescimento das vendas de todos os novos sedans Camry para o mercado Europeu e Norte Americano.

    No começo dos anos 1980, as montadoras japonesas contemplaram a possibilidade de construir carros na America do Norte devido seu enorme desequilíbrio comercial do Japão causando uma pressão política. Entretanto não estava claro se carros produzidos fora do Japão poderia manter a reputação de alta qualidade e de baixo custo. Com essas limitações a TOYOTA MOTOR COMPORATION (TMC) revelou seu plano de abrir uma planta de $ 800 milhões em Kentucky. A partir desta decisão veio esforço da Toyota em transplantar seu sistema único de produção.

    A Toyota sempre teve como meta de produzir carros atendendo diversas preferências dos consumidores com qualidade sem defeitos, também tinha o propósito e entrega carros a preços acessíveis no prazo certo. Esses objetivos da Toyota eram quase impossível devido à segunda guerra mundial as maiorias dos japoneses não tinham condições de comprar um carro mesmo a preço de custo.

     Com isso a Toyota foi desafiada a corta custo e ainda continuar a manter suas metas em relação ao seu publico final. Com todos esses desafios a Toyota respondeu com a criação do sistema Toyota de produção que é uma combinação de várias técnicas e qualidade total da administração cientifica e de sua cultura japonesa.

    O TPS buscava a redução e custos através da eliminação completa de desperdício. O desperdício por superprodução amarrava o capital de giro em estoques, com isso demandava espaço para o armazenamento resultando um excesso de capacidade.

    Após a identificação do que era desperdício o TPS tinha como ferramenta o princípio Just-in-time; produzir somente o que era necessário, somente o quanto necessário, e somente quando fosse necessário. E também tinha como facilitador o principio de JIDOKA, que e automação com inteligência humana. Este princípio fornece as maquinas e operadores a capacidade de detectar quando uma condição anormal ocorreu de forma a interromper imediatamente a produção para depois corrigi-la.

Enquanto a construção esta em andamento em Georgetown no inicio de 1986, a TMM iniciou um programa de contratação e treinamento (feito num escritório contêiner) em seguida, a TMC enviou pessoas em tsutsumi, para Georgetown, centenas deles ao todo.             Estes treinadores emprestados fizeram coach para o pessoal de supervisão da TMM uma a um e passaram o básico do TPS. O TPS separa os problemas das pessoas e daí possibilita as pessoas focar na solução dos problemas.

   No começo de 1992, o enorme complexo de Georgetown empregava mais de 4.000 pessoas representando $150 milhões em folha de pagamento anual e na parte de trás da planta estavam em andamento construção para dobrar a capacidade da TMM.

    A planta de montagem que realizava vaias operações como de estampagem, moldagem plástica, soldagem de chassi, pintura, e montagem a TPS era colocada como um conjunto de ferramentas gerenciais a serem praticadas diariamente.

   Como uma linha de produção extremamente coordenada TMM realizava operações ao longo 353 estações com exatamente 8 km de comprimento com vários segmentos de linhas conectados. Sustentando uma equipe extremante capacitada que era dividida da seguinte forma: 10 gerentes assistentes, 46 líderes de grupo, 201 lideres de equipe e 769 membros de equipe. O que garantia de maneira satisfatória toda a linha de montagem de produção da TMM.

   Além de serem implantadas também algumas ferramentas como JIKODA e KAIZEN que davam todo o suporte para o equilíbrio das várias funções disponibilizadas.        Definindo de maneira bem clara e objetiva uma padronização de produção. Usando de maneira arcaica, porém bem validas algumas linhas que percorriam a fábrica. Linhas verdes (começo do processo), vermelhas (Fim do processo) e amarelas (70% do processo concluído.) e o cordão andon que era uma ferramenta para quaisquer problemas que ocorresse no meio do processo acionava todos os gerentes para agilizar na resolução. Mas uma chave notada por mim no texto é o uso dos 4 s (examinar, classificar, remover e limpar). Com o uso destas quatro ferramentas a TMM diminuía drasticamente seus erros de produção no setor de montagem.

    O controle de produção esta é uma das partes de maior importância para uma empresa com a TMM. Este departamento tem como missão suprir todas as operações realizadas com as peças necessárias para aquele momento. O CP unia de maneira bem objetiva a coordenação da TMC, todas as empresas de venda e os fornecedores com o intuito de priorizar o processo de planejamento com os princípios do JIT. Para obter um balanceamento dos pedidos, uma produção diária sem excesso e um Mix de produção Com base em análises de mercado, demanda projeção de mensais a TMM exibia um mix de carros de luxo e básico sem muitos problemas quanto a variedades e cores.

    O CP também contava com a prática de ferramentas que davam mais sustentabilidade ao processo que era o HEIJUNKA que dividia a demanda por peça o mais uniforme possível e também sincronizava a linha de montagem com a venda final dos carros e o Cantão Kanbam que descrevia para o fornecedor exatamente as necessidades de cada setor do processo.

    Com o controle de qualidade e necessário para uma empresa deste porte e seguimento a TMM seguia uma rotina indispensável de rígido padrão de qualidade, onde se verificava cada veículo e comparava-se com o padrão antes estabelecido e esta verificação ia deste do momento que o carro ficava pronto ate a experiência do consumidor. De uma maneira muito cuidadosa a empresa disponibilizava cerca de 20 inspetores em cada turno. A empresa obtia desta forma o feedback de cada passo e caso algum erro fosse encontrado era devolvido e se chegasse a oito teria que sentar e rever o motivo de “Tantas”  devoluções pelos peritos. Isso indica como era baixa o nível de devoluções e alto o critério de avaliação. Também me chama a atenção os métodos usados por eles com mantêm seus fornecedores alertas dos erros e engenheiros sempre envolvidos em relatar e antecipar futuros problemas em buscar de aperfeiçoasse e construir um elo fortíssimo de confiança com seu publico alvo.