A PROPOSTA DO MODELO BEYOND BUDGETING: MODELO COERENTE DE GESTÃO, SEM ÊNFASE EM ORÇAMENTOS

A PROPOSTA DO MODELO BEYOND BUDGETING: MODELO COERENTE DE GESTÃO, SEM ÊNFASE EM ORÇAMENTOS

Autores:

Francisco Barbosa Filho Mestre em Controladoria e Contabilidade Estratégica Centro Universitário Álvares Penteado - FECAP Pós Graduado em Administração de empresas – Núcleo em Controladoria Fundação Escola do Comércio Álvares Penteado - FECAP Graduado em Ciências Econômicas pelas Faculdades Metropolitanas Unidas - FMU Rua Antonio Pires 810 - Apto 131-A CEP 02730-000 - São Paulo/SP – BRAZIL Tel: [phone] e-mail: [e-mail]

Prof. Dr. Cláudio Parisi Doutor em Controladoria e Contabilidade pela FEA/USP. Professor do Programa de Mestrado em Controladoria e Contabilidade Estratégica da FECAP. Rua Dona Luisa Julia, 47 Apto 62. CEP. 04542-000 – São Paulo/SP - BRAZIL Tel: [phone] e-mail: [e-mail]

RESUMO O Beyond Budgeting, um assunto ainda não conhecido e não integrado ao cotidiano das organizações no Brasil, porém, já difundido em várias organizações em vários países da Europa, América do Norte e parte da Oceania. Não queremos por meio deste artigo aconselhar as empresas à adoção de uma nova onda ou modismo, mas analisar a proposta de um modelo que promete ganhos substanciais com avanço na concorrência por meio de técnicas inovadoras de gestão tornando-as “novas, diferentes e melhores”. Este artigo visa apresentar as teses do Beyond Budgeting Round Table – BBRT, do por quê abandonar o modelo de gestão que utiliza o orçamento e apresentar o modelo Beyond Budgeting, que, segundo os seus precursores, é um modelo para o atual momento, o da “Era da Informação”.

PALAVRAS-CHAVE Orçamento, Beyond Budgeting, Processo Flexível, Descentralização Radical, Rolling Forecast, Custo baseado em Atividade (ABC), Balanced Scorecard, Benchmarking.

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A PROPOSTA DO MODELO BEYOND BUDGETING: MODELO COERENTE DE GESTÃO, SEM ÊNFASE EM ORÇAMENTOS

1. INTRODUÇÃO Este artigo parte inicialmente da seguinte pergunta: Existe um orçamento útil? Segundo a pesquisa do programa BBRT (www.bbrt.org), depois de muita discussão, debates, longas reuniões e vários meses de trabalho além de um alto custo, o qual gera grande desembolso, as empresas produzem um orçamento detalhado, o qual colocamos em uma grande e emoldurada caixa e, maldosamente, nunca mais se olha para aquilo. A razão disto acontecer é porque o mercado é dinâmico. A todo o momento vemos mudanças nos produtos e fornecedores, nos processos de produção, na habilidade de produzir, nas leis governamentais, oscilação em moedas, índices inflacionários. Portanto, torna-se impossível e inútil ao orçamento prever as mudanças e as variações quando do momento de sua confecção, há seis meses ou até um ano atrás. Além destes fatores, são apontados outros como os modelos centralizados de poder para decidir sobre a fixação de objetivos para o ano seguinte. Observa-se que as decisões sobre a fixação de objetivos restringem-se a um pequeno grupo de executivos de alto poder, o qual não dá oportunidade a outros setores e demais gerentes que estão à frente das dificuldades e problemas, os quais ocorrem diariamente, de participarem de tais decisões a serem fixadas no orçamento. Outro fator importante identificado pela pesquisa e vinculado ao orçamento é o distanciamento dos clientes, e dos acionistas. Atores importantes, porém meros coadjuvantes do tradicional processo de gestão. O presente artigo tem o objetivo de discutir as propostas da pesquisa do BBRT sobre o abandono do “Orçamento” e a adoção de um conjunto de princípios para transformar o modelo de gestão das empresas, baseados na descentralização de poder e na flexibilidade do processo de gestão. Diante do quadro exposto, em que se identifica a necessidade de um novo modelo de gestão, esse paper define o seguinte problema a que se propõe responder: Por que substituir o modelo de gestão herdado da “Era Industrial?” Esse modelo é lento e incômodo, caro e antiético, porém utilizado pela maioria das empresas nos dias atuais. Para tanto, assumiremos a seguinte hipótese: • Na “Era da Informação” as empresas precisam de um modelo de gestão que proporcione velocidade, agilidade e adaptabilidade do processo decisório. Portanto, a questão será respondida com a apresentação das críticas do BBRT ao modelo de orçamento, e após, analisaremos um novo modelo já difundido no Reino Unido, Europa, América do Norte e alguns outros países.

2. ORÇAMENTO O modelo de gestão de desempenho utilizado nos dias de hoje foi desenvolvido por volta de 1920 para ajudar os gerentes financeiros a controlar os custos das grandes organizações como a Dupont, General Motors, ICI e Siemens, e nos anos seguintes, 30 e 40, este modelo desempenhou um papel razoável. Foi desenhado para executar a condução da produção no negócio e com o passar dos tempos enfrentou um aumento de complexibilidade identificando cada atividade distinta de linha de produtos, por região, ou tecnologia, conforme ilustra Johnson e Kaplan em seu livro Relevance Lost (1987). Sua abrangência tornou-se maior, pois a sua complexibilidade atingia as unidades de negócio ou divisão, indo ao detalhe de separar cada uma das variáveis por compartimentos na disciplina financeira.

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Corroborando com a necessidade de evolução através dos tempos, Johnson e Kaplan (1987, p.12), ilustram quando dizem que “Todas as práticas de gestão contábeis usadas até os dias de hoje foram desenvolvidas em 1925: como os custos de mão de obra, material, e custos fixos; orçamento de caixa, receitas, e capital; orçamento flexível, previsão de vendas, custo padrão, análise de variação, transferência de preço, e medidas de desempenho divisional. Estas práticas evoluíram para servir às necessidades de informação e controle dos gerentes para as organizações cada vez mais complexas e diversas”. Como exemplo desta evolução histórica temos o orçamento, cuja obra de Moreira (2002, p. 14) nos ilustra bem quando aborda que o orçamento “é um sistema de planejamento global com um conjunto de planos e políticas que, formalmente estabelecidos e expressos em resultados financeiros, permite a alta administração conhecer, a priori, os resultados operacionais da empresa e, em seguida, executar

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