A Pipeline de Segurança

Pipeline de Liderança

Nos dias atuais o mercado e a competição estão cada vez mais globalizados, o capital tem se tornado cada vez mais acessível, mais ideias e estratégias abundantes também estão disponíveis, e isso faz com que os talentos humanos sejam os mais importantes dentro das empresas, logo pessoas quando capacitadas e inteligentes passam a ser o principal recurso da organização, sendo capazes de fazer a diferença.

Num primeiro momento, buscar talentos externos pode ser uma solução, mas esta opção se limita ao curto prazo, pois é complicado atrair e reter esses talentos. Para o longo prazo a empresa precisa manter os líderes habilidosos e preparados, mas também trabalhar para desenvolver profissionais que tenham potencial para serem eficazes num papel de liderança, entendendo bem sua função dentro da companhia.

Com o tempo algumas pessoas acabam desenvolvendo habilidades e acumulando experiências, o que as torna capazes de resolver problemas com um grau de complexidade cada vez maior, por isso é de suma importância que a organização se atente a quais requisitos são necessários para cada função, para que as transições ocorram da melhor maneira possível.

O modelo “Pipeline de Liderança” ajuda a entender as exigências de liderança através de seis passagens, cada uma requerendo novas habilidades, mas principalmente mudanças na maneira de pensar. Este modelo pode ser aplicado tanto em pequenas empresas quanto em multinacionais, e oferece múltiplos benefícios, dentre eles o mais significativo é desenvolver pessoas dentro da companhia, munindo-a de talentos apropriados para liderar, e assegurando que estes líderes aprendam a trabalhar no nível o qual foram promovidos. Também podemos notar como benefícios do pipeline, a garantia de que o gestor não irá se ocupar com atividades que não sejam do seu nível de liderança, a estruturação do processo de desenvolvimento de líderes, a garantia de que eles irão trabalhar no nível adequado (para isso três esferas precisam ser levadas em consideração, a habilidade, a administração do tempo e os valores do trabalho), a ajuda em realizar melhores promoções e melhor direcionamento de pessoas.

Das seis passagens supracitadas, a primeira é gerenciar a si mesmo para gerenciar os outros. Isso quer dizer que as pessoas precisam realocar seu tempo para estarem aptas a ajudar os demais indivíduos na realização de seus trabalhos, elas precisam fazer com que o trabalho que antes era delas seja agora executado por outros, e isso num primeiro momento pode gerar resistência, pois os colaboradores que se destacam estão normalmente acostumados a serem produtivos, e é preciso compreender que numa posição de liderança os gerentes precisam dispor seu tempo também para os demais, ao invés de continuar apenas realizando as atividades que os tornaram bem sucedidos. É preciso nessa passagem que eles vejam que o trabalho agora direcionado a outras pessoas é decisivo para o sucesso da organização.

Após essa primeira passagem, o desafio passa a ser gerenciar gerentes, e a maior mudança percebida é que agora é necessário apenas gerenciar, ou seja, selecionar pessoas para a primeira passagem, mensurar seu progresso e realizar o devido treinamento. Se o gerente em questão não for capaz de delegar as devidas responsabilidades (tarefas gerenciais ao invés de tarefas técnicas) para os gerentes de primeira linha, o pipeline será travado. É de suma importância que na segunda passagem o gestor tenha o feeling certo e perceba de maneira ágil a resistência que pode surgir nos valores do trabalho administrativo, e também que não delegue funções de liderança para indivíduos que não tem prazer em liderar, é preciso notar qualquer deficiência e orientar bem os gerentes.

A terceira passagem pode ter uma transição mais difícil, pois para que a comunicação seja feita com colaboradores individuais, agora é necessário no mínimo dois níveis gerenciais, logo uma habilidade imprescindível nessa fase é a própria comunicação. Nesta etapa os gerentes irão lidar com áreas que talvez não tenham um amplo conhecimento, fazendo-se necessário um empenho para conhecer melhor a área em questão e também valoriza-la. Neste nível a estratégia da unidade deve ser pareada com a da empresa, fazendo com que o gerente aprenda a trabalhar com outros gerentes operacionais, além de ter uma visão mais ampla e que abranja também o longo prazo. Neste nível a liderança já é capaz de alavancar as organizações com planos e estratégias que os coloquem na frente dos concorrentes.

Quando os gerentes passam a ser responsáveis pelos resultados financeiros e também a ter mais autonomia (o que é considerado libertador), identificamos isso como sendo a quarta passagem, ou seja, de gerente operacional a gerente de negócios. Nesta etapa o gestor deve analisar a viabilidade das atividades, examinando se elas possuem boas perspectivas de lucro a curto e longo prazo, e também é importante que ele saiba lidar com um número cada vez maior de pessoas, funções e resultados (equilibrando metas futuras e necessidades atuais), isso tudo estando mais apto a se comunicar de maneira clara e eficiente, lembrando-se também de ter tempo para reflexão a análise.

A passagem cinco é quando o gerente de negócios se torna gerente de grupo, isso quer dizer que agora o líder em questão valoriza o sucesso do negócio dos outros, o que implica em uma necessidade de se ter uma característica importantíssima que é a de se satisfazer com os resultados obtidos mesmo sem receber maior parte dos créditos, sem isso os gerentes de negócios podem não operar com totalidade por não estarem recebendo o suporte adequado e por sentirem que sua autoridade está usurpada. Os gerentes de grupo devem compreender qual a estratégia de negócio tem mais chance de sucesso, e aplicar recursos de acordo com isso, também