Balanced Scorecard

INTRODUÇÃO

O presente trabalho tem como objetivo levar a entender um pouco mais sobre essa importante ferramenta de gestão e principalmente, sobre sua importância quando se fala em planejamento estratégico nas organizações. Por tratar-se de um tema atual e de extrema relevância às organizações modernas e que buscam manterem-se competitivas no mercado é que se justifica o desenvolvimento deste artigo. Considerou-se importante fazer uma breve relação do tema central deste artigo com a tecnologia da informação, indispensável para o bom uso do Balanced Scorecard. Para o bom desenvolvimento deste trabalho, fez-se uso de considerável acervo bibliográfico. Traz-se o tema Balanced Scorecard, pois esse instrumento se diferencia de todos os outros modelos de gestão. Ele tem a capacidade de agregar todos os modelos de controle financeiro e não financeiro que existem desde que propiciem ao administrador uma forma de indicador de desempenho. O Balanced Scorecard é uma ferramenta útil para dirigir empresas de forma proativa no curto e no longo prazo e sua eficácia está na boa compreensão de seus fundamentos e na aplicação completa que implique na direção da empresa. No entanto, muitas vezes sua implementação torna-se uma problemática que implica o insucesso de sua aplicação quando a compreensão de seus fundamentos não fica clara por todos os envolvidos.

Com a finalidade de apresentar essa ferramenta, suas características e implementação, bem como a identificação da necessidade de ter uma visão estratégica onde o alinhamento das informações em tempo rápido é essencial para a sobrevivência das organizações é que se desenvolveu este artigo.

Após essa breve introdução, o artigo apresenta a origem do Balanced Scorecard (seção 2) e logo em seguida leva a entender o que é essa ferramenta (seção 3), bem como suas perspectivas (seção 4). Logo adiante, faz-se uma breve relação do tema central do texto com a Tecnologia da Informação (seção 5), indispensável aos tempos atuais. Adiante, tem-se uma visão sobre a definição da estratégia do Balanced Scorecard (seção 6) e em seguida o artigo discorre sobre a importância do BSC (seção 7). Por fim, abordam-se as vantagens competitivas advindas do uso dessa ferramenta estratégica (seção 8) e por último as considerações finais (seção 9).

ORIGEM DO BALANCED SCORECARD

Kaplan e Norton (1997), nos remetem a 1990, quando o Instituto Nolan Norton e a unidade de pesquisa da KPMG – Klynved Peat Marwick Goerdele, patrocinaram um estudo intitulado "Measuring Performance in the Organization of the Future", de um ano entre diversas empresas. O estudo foi motivado pela crença de que os métodos existentes para avaliação do desempenho empresarial, em geral apoiados nos indicadores contábeis e financeiros, estavam se tornando obsoletos. Os participantes do estudo acreditavam que depender de medidas de desempenho consolidadas, baseadas em dados financeiros, estava prejudicando a capacidade das empresas de criar valor econômico para o futuro.

David Norton, executivo principal no Nolan Norton, foi o líder do estudo, que teve Robert Kaplan como consultor acadêmico. Representantes de dezenas de empresas – de manufatura e serviços, da indústria pesada e da alta tecnologia – se reuniram a cada dois meses durante o ano de 1990 com a finalidade de desenvolver um novo modelo de medição de desempenho. As medidas de desempenho, até o final dos anos 80, eram predominantemente financeiras, limitando muitas vezes a capacidade das organizações de antecipar-se aos riscos e gerenciar o futuro de forma eficaz, motivo este que contribui também para que o estudo tivesse inicio.

Desenvolvemos pela primeira vez o Balanced Scorecard em princípios da década de 1990, com o objetivo de resolver problemas de mensuração. Na era da competição baseada no conhecimento, a capacidade das organizações de desenvolver, fomentar e mobilizar ativos intangíveis é fator crítico de sucesso. Contudo, os indicadores financeiros se mostravam incapazes de refletir as atividades criadoras de valor relacionadas com os ativos intangíveis da organização: as habilidades, as competências e a motivação dos empregados; os bancos de dados e as tecnologias da informação; os processos operacionais eficientes e sensíveis; a inovação nos produtos e serviços; os relacionamentos com os clientes; a fidelidades dos clientes; e a imagem da organização nas esferas políticas, regulamentárias e sócias. Propusemos o Balanced Scorecard como solução para este problema de avaliação de desempenho (KAPLAN E NORTON, 2001, p. 7).

Em outras palavras, o BSC foi criado para suprir a necessidade de informações sobre os ativos intangíveis das organizações, quando na época, apenas dados tangíveis como movimentação financeira e contábil eram disponíveis.

O Balanced Scorecard, ao final de seu desenvolvimento é representado através de um mapa estratégico, a fim de tornar clara a visualização dos objetivos estratégicos, assim como as relações de causa e efeito. Incentivando assim, uma consciência estratégica em toda organização, relatam Kaplan e Norton (2000) e ainda destacam:

O mapa estratégico é representado por uma estrutura onde cada indicador do BSC torna-se parte de uma cadeia lógica de causa e efeito que atrela os resultados pretendidos da estratégia com os vetores de desempenho que conduzirão a essas consequências (KAPLAN E NORTON, 2000, p.81).

A ferramenta torna-se parte de um todo dentro da organização. Todas as informações geradas por ela serão usadas como indicadores para criação de planos estratégicos e posteriormente, ações de melhoramento.

O BSC foi desenvolvido inicialmente, como um sistema para organizações privadas, entretanto, Hitt (2002), e os próprios criadores da ferramenta, Kaplan e Norton (2000) defendem que por se tratar de uma ferramenta dinâmica e flexível, este modelo pode ser desenvolvido em qualquer tipo de entidade, podendo ser, além de privadas, públicas e sem fins lucrativos.

1. Balanced Scorecard

Segundo Herrero (2005, p.27), “[...] o Balanced Scorecard é considerado um sistema balanceado de gestão porque promove um equilíbrio entre as principais variáveis estratégicas”. São elas:

• Equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo;

• Equilíbrio entre o foco interno e o ambiente externo da organização;

• Equilíbrio entre medidas financeiras e medidas do capital intelectual;

• E