ESTUDO DE CASO - MEDISYS

Estudo de Caso :

Gestão de Projetos – Visão PMI

Medisys Corp.: A equipe de desenvolvimento do produto IntensCare

REFERÊNCIA: DONNELLON, Anne; MARGOLIS, Joshua D. Medisys Corp.: A equipe de desenvolvimento do produto IntensCare. Harvard Business School, Boston, 412-P03. out. 2009.

O Estudo de caso desenvolvido pelos autores é baseado no status do projeto de desenvolvimento do produto IntensCare da Empresa norte americana MedySys Corp., um importante sistema de monitoramento remoto de unidades de tratamento intensivo de hospitais, previsto para ser lançado no mercado dentro de seis meses, até agosto de 2009. Trata-se do projeto mais ambicioso da MediSys em seus 10 anos de existência, tendo sido investidos nada menos que US$ 20,5 milhões neste produto.

Há uma grande preocupação da gerente de Marketing do projeto com relação à mudança do design modular do produto, por ela considerada muito importante para o sucesso do produto no mercado a longo prazo. Sem esta modularidade, certamente os concorrentes avançariam neste quesito e deixariam a Medisys para trás, impactando principalmente no lucratividade e na imagem da Cia. Havia um sentimento de grande pressão para que esta tomada de decisão junto à equipe de desenvolvimento do produto ocorresse o quanto antes, visto que praticamente não havia mais tempo hábil para este nível de mudança, porém não existia sintonia entre os participantes nem liderança nesta questão. O líder do projeto parecia não enxergar as questões relacionadas ao negócio.

A MediSys Corp., fundada em 2002, é uma empresa fabricante de equipamentos médicos que, embora relativamente nova, conquistou sucesso os seus dois primeiros grandes produtos de monitoramento, tornando-se muito lucrativa, tendo como foco a cultura empreendedora e inovadora. Em 2008, ao perceber desaceleração no crescimento e com a ameaça do aumento da concorrência, a organização decidiu pela contratação de um novo presidente com perfil mais agressivo nos negócios para aperfeiçoar os objetivos estratégicos, mas preservando a essência inovadora da Empresa, a fim de recuperar o ritmo acelerado de crescimento da empresa.

Na primeira etapa das mudanças promovidas pela nova presidência, manteve-se a estrutura funcional anterior, mas fora criada uma equipe executiva composta por cinco vice-presidentes subordinados diretos, para que estes executassem a estratégia para que os negócios voltassem a crescer. Após uma reavaliação, percebeu-se que estes líderes mantiveram-se enraizados à estrutura funcional anterior, o que levaria um pouco mais de tempo para que se adaptassem ao modelo atual de gestão.

Em paralelo, a fim de ganhar velocidade no processo de desenvolvimento de novos produtos com relação à concorrência, foi instituída uma formalização para desenvolvimento de produtos através da designação de uma equipe central com representantes das áreas críticas da organização relacionadas ao produto, desde sua fase conceitual até a produção.

Para cada equipe central fora designado um líder do projeto, que deverá possuir expertise multifuncional, a fim de monitorar o andamento das fases, assegurar recursos, representar o projeto junto à alta administração e orquestrar o trabalho.

A ideia do desenvolvimento paralelo em equipes multifuncionais agradou a maioria dos funcionários, que já refletia em parte a cultura anterior da organização, sendo a atual de maneira mais formalizada. Pensar na organização como um todo, prevendo todos os cenários é importante para a organização, todavia, a subordinação e a avaliação dos empregados ainda estava ligada à sua área funcional, o que ainda poderia gerar conflitos sobre fazer o melhor ou mais barato para a sua própria área ou para o projeto.

O produto Intenscare, por sua vez, nasceu no típico e anterior modelo de gestão da organização, ou seja, de maneira informal fora inicialmente conceituado e desenvolvido por empregado do P&D em setembro de 2006, que contou a ideia do sistema de monitoramento a um colega da área de Vendas, que por sua vez testou o conceito junto a potenciais clientes e teve retorno positivo. Em pouco tempo a empresa já possuía informalmente um grupo informal para desenvolvimento do projeto, que recebera em julho 2007 uma verba inicial para desenvolvimento do produto, todavia o desenvolvimento era lento, por conta dos profissionais participantes possuírem outras tarefas.

Em função de tratar-se de um produto inovador, o novo presidente da empresa formalizou em agosto 2008 uma equipe central para acelerar o projeto Intenscare com urgência, por conta da potencial concorrência, investindo financeiramente de maneira firme no propósito de lançar este produto na qualidade de inovador e de classe mundial em agosto de 2009.

Nos primeiros seis meses de andamento do projeto, o grupo conseguiu desenvolver um bom trabalho, todavia, a seis meses do lançamento, o projeto começou a transparecer as dificuldades técnicas e de comunicação e relacionamento da equipe, que foram se ampliando na medida em que o prazo final se aproximava.