Estratégia Como Adequação e Adaptação

Estratégia como adequação e adaptação

Autores: Araão Sapiro e Idalberto Chiavenato (2016)

No final da década de 1940 e começo dos anos 1950, Peter Drucker afirmava que a teoria econômica tratava os mercados como forças impessoais, muitos além do controle de qualquer indivíduo ou organização. Ele argumentava que o propósito do estrategista era o de levar sua organização através de mudanças do ambiente econômico reduzindo as limitações impostas pelas circunstâncias.  Essa percepção foi a base do desenvolvimento do pensamento estratégico de que ao se usar conscientemente um planejamento formal uma organização exerceria algum nível de controle positivo sobre as forças de mercado.

Bain (1965) apresentou um paradigma de estrutura conduta e desempenho, concentrado-se principalmente no impacto da estrutura do contexto de negócios sobre o desempenho das organizações.

Nesse período a estratégia organizacional era associada a princípios de adaptação, o que pressupunha um ajustamento ao ambiente a fim de adquirir uma posição dominante e defende-la.  Na verdade, a abordagem de considerar o ambiente externo como fator primário para indicar as estratégias que as organizações deveriam elaborar no sentido de prosperarem, marcaram fortemente o pensamento estratégico por mais de 20 anos até o inicio dos anos 1990. Ficou conhecida como Abordagem ou Modelo da Organização Setorial.

O Modelo de Organização Setorial entende que o setor no qual a empresa atua é o fator mais relevante para determinar seu desempenho, especificamente, em certas características como economias de escala, barreiras de entrada e saída, nível tecnológico, grau de concentração e diversificação entre as empresas, diferenciação dos produtos e serviços, entre outras.

Por volta dos anos 1960, o tema competências distintas voltou à tona nas escolas de negócios dos Estados Unidos, principalmente na Harvard Business School, discutindo-se como os pontos fortes de uma organização poderiam lidar com as oportunidades de mercado, considerando seus pontos fracos e ameaças e riscos do ambiente. Esses fatores constituíram uma matriz cujo acrônimo era SWOT;  strengths – forças; weaknesses – fraquezas; opportunities – oportunidades e threats (risks) – ameças ou riscos.

Andrews colocou esses fatores numa matriz de um modo que ela se tornou o padrão. É precisamente nesta análise que se baseia a reflexão sobre as vantagens competitivas que culminaram com os trabalhos de Michael Porter.

Os anos seguintes veriam surgir uma ruptura do pensamento estratégico, colocando em evidência uma estratégia centrada na intenção e na transformação permanente do jogo concorrencial e da própria organização.

Outro foco emergente de atenção do pensamento estratégico nos anos 1960 e 1970 era reconhecer quais aspectos organizacionais eram duradouros e persistentes considerando um longo período e quais eram passíveis de adaptações e mudanças conforme a pressão das forças competitivas.  Essa distinção era fundamental na medida em que a estratégia tem seus efeitos no longo prazo e ficava claro que o elemento estável das organizações era sua competência distinta.

Assim, se as oportunidades que se apresentavam às organizações extrapolavam a sua capacidade por suas competências distintas, seria preciso então avaliar o desejo e ousar e arriscar para buscar novas e diferentes competências.

Um debate fundamental dos anos 1960 foi travado entre dois dos maiores influenciadores do pensamento estratégico. Em um clássico artigo, “Marketing Myopia”, Theodore Levitt criticava as organizações que focavam suas estratégias no produto, a partir de suas competências distintas, em vez de conscientemente servir os clientes e os mercados.  Levitt argumentava que as empresas falhavam quando seus produtos não de adaptavam às mudanças constantes nos padrões de necessidades e preferências de seus compradores, nas metodologias e práticas de marketing e no desenvolvimento em setores complementares.

Para Igor Ansoff, argumentava que Levitt direciona as organizações para assumirem riscos desnecessários ao investir em novos produtos que podem não refletir suas competências distintas. Para Ansoff, a organização deve primeiro se questionar se o novo produto está alinhado com os produtos existentes, pois muitas vezes a organização erroneamente tenta alinhar-se às preferências do comprador.  Para que a organização mantenha o foco estratégico, Ansoff recomenda a aplicação de critérios de alinhamento entre o negócio e as estratégias organizacionais. Para ele, a estratégia é um alinhamento entre as atividades da organização e os produtos/mercados que definem a natureza essencial do negócio em que a organização está e planeja estar no futuro.

Um doa mais valiosos conceitos estratégicos foi a Teoria de Portfólio, elaborada nos anos 1970. Essa teoria inspirava-se nos trabalhos de Markowitz e outros financistas que concluíram que uma carteira diversificada de ativos reduzia o risco específico do investimento. Esse achado foi trazido na década de 1970 para o pensamento estratégico que passou a considerar as divisões operacionais de uma empresa ou unidade de negócios como se fossem ativos distintos de uma carteira de investimentos. Nessa concepção cada unidade de negócio é tratada como um centro semi-independente de lucro com suas próprias receitas, custos, objetivos e estratégias.

Um modelo consagrado para avaliar as relações entre os ativos de uma carteira estratégica é a Matriz BCG, desenvolvida e concebida por Bruce Henderson, fundador do Boston Consulting Group. A matriz BCG é baseada na teoria do ciclo de vida do produto e é aplicada para determinar as prioridades de investimentos na carteira de produtos de uma unidade de negócios.  Como modo de preservar a criação de valor em longo prazo, a empresa deveria ter um portfólio de produtos equilibrado entre produtos em mercados de grande crescimento, que, dependendo de sua participação de mercado, usam o caixa da empresa e produtos em mercados de baixo crescimento, que, dependendo de sua participação de mercado, geram caixa. Essas duas variáveis, taxa de crescimento do mercado e participação de mercado embasam a ideia de que quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto maior a taxa de crescimento de mercado onde esse produto está tanto mais se cria valor para a empresa.

Pouco depois surgiu a Matriz Multifatorial GE desenvolvido pela General Electric, com a consultoria McKinsey. Tanto como a Matriz BCG, a Matriz Multifatorial GE permite a avaliação da atratividade das diferentes unidades de negócios de uma empresa a partir da análise cruzada de dois conjuntos de variáveis: atratividade setorial e condição potencial da empresa. Cada conjunto de variáveis é composto por fatores ponderados. Em cada caso a empresa define quais fatores e qual ponderação aplicará.

Porem, durante a década de 1970, houve um colapso do sistema monetário internacional com a crise do petróleo e o emergente problema com a sustentação do meio ambiente voltando o fantasma da recessão de antes da Segunda Guerra Mundial. O crescimento não poderia ser mais tomado como dado e o desemprego cresceu nas economias avançadas. Não obstante, empresas inovadoras continuaram a se expandir e empresas alemãs e japonesas passaram a representar uma forte concorrência às empresas americanas na medida em que ampliavam suas carteiras de produtos, otimizavam estruturas de custo e direcionavam para o crescimento internacional.