Estudo de Caso Dell

Estratégia de Operações

Romeu e Silva Neto

Estudo de Caso:

HP Computadores e Impressoras

A HP (Hewllet-Pakard), conhecida mundialmente como fabricante de instrumentos de laboratório, calculadoras científicas e impressoras, tomou a decisão estratégica de entrar no ramo de computadores pessoais no início dos anos 1990. Uma linha completa de produtos foi lançada em março de 1995, com meta de vender 250.000 unidades por ano. Na época, a empresa vendia algo em torno de 4,5 milhões de impressoras tipo inkjet.

Observando-se as ações implementadas para cada um desses tipos de produtos, conclui-se que a HP adotou estratégias distintas para cada um. No segmento PC, no qual era entrante, a empresa pretendia “vender” sua reputação de fabricante confiável e de excelente nível de serviços agregados. “Temos um nome virtuoso que vende por si só”, notava o gerente de produto da época. Os consumidores e distribuidores reconheciam o potencial da HP. “Eu simplesmente respeito o nome HP”, dizia um cliente entrevistado. A empresa sabia que o mercado de PCs é muito competitivo e que o ciclo de vida do produto costuma ser não mais do que alguns meses. Mesmo sem conseguir estar no high-end do mercado devido a essa dinâmica, a empresa decidiu vender seus produtos 10% mais caros do que a concorrência.

Por outro lado, no segmento de impressoras, no qual já era líder de mercado, a estratégia foi oferecer produtos de boa qualidade a preços baixos. Segundo a empresa, as impressoras são o seu “feijão-com-arroz”. Em um mercado no qual 1% de participação representava 30 milhões de dólares, sua principal preocupação era não perder mercado por falta de produtos para entregar aos distribuidores e às grandes redes varejistas.

Postas estas duas estratégias, as questões que se coloca é: seria a organização das funções empresariais dessas duas linhas de produtos idênticas? Se a mesma seguisse os ensinamentos de Taylor e Ford, certamente que sim. Entretanto, o que se observou na prática foi uma postura diferente por parte da empresa.

No caso dos computadores, dados o baixo volume de produção e a possibilidade de mudanças drásticas em produtos de baixo ciclo de vida, a HP optou por repassar a terceiros as atividades de pesquisa e desenvolvimento, fornecimento de componentes de montagem e até o serviço de atendimento a clientes (linha 0800). A estrutura foi a mais enxuta possível: 100 funcionários para um negócio de 300 milhões de dólares por ano. Quanto ao desenvolvimento de produtos, a empresa segue a tendência de mercado, evitando competir à base de introdução de características especiais em seus produtos.

Quanto às impressoras, cujo ciclo de vida é mais longo, a empresa investiu forte em estoque e capacidade produtiva. Para tanto, produzia para estoque, no mais tradicional princípio fordista. Conforme afirmava um gerente geral: “Não vamos perder mercado por falta de capacidade. Nossas fábricas estão produzindo para estoque baseado em previsões de vendas como nas mais tradicionais empresas de produção em massa, como automóveis, alimentos etc.”.

Infere-se desse exemplo que as funções empresariais podem ser organizadas de maneiras diferentes, dependendo da estratégia de negócio adotada. No caso dos PCs, utiliza-se uma estrutura enxuta com pouco investimento em produção, procurando apenas colocar no produto sua maior vantagem competitiva, a marca HP. Nas impressoras, a empresa investe em capacidade e pode-se inferir que as linhas de produção e montagem sejam extremamente automatizadas.