Evidências em planejamento

3 - EVIDÊNCIAS EM PLANEJAMENTO

Os planejadores ocupam-se de forma inigualável, contatando todos para coleta de dados e sendo cada vez mais objetivos. O que poderia melhorar seus resultados, talvez, seria estudar seus próprios esforços, o que conseguiram fazer e os impactos que suas decisões causaram no funcionamento e efetividade de suas organizações. Por muitas vezes, suas decisões fizeram com que determinado problema ou questão fossem resolvidos e mudaram o cenário, tendo como resultado o sucesso. Mas os planejadores ainda são relutantes para estudarem a si próprio e analisam sempre o ambiente ou o que o planejamento realmente fez ou deixou de fazer. Desta forma, o livro nos remete a uma série de evidências para tentarmos entender o por quê destas diversas situações.

No final da década de 60, diversos acadêmicos se propuseram a provar que o planejamento compensa. Porém, nesta época, a abordagem para se avaliar sobre um planejamento era muito simples e na grande maioria das vezes, favorecia o resultado em ter sido de sucesso ou não. Esta avaliação era realizada através de um questionário enviado à organização, sempre direcionada ao chefe de planejamento, questionando em uma escala de sete pontos o tanto de planejamento que havia acontecido na empresa. Após isso, jogava-se as respostas em um programa de computador e lia os coeficientes de correlação. Não havia nenhuma abordagem pessoal para que fosse verificado se realmente a pesquisa estava de acordo com os resultados apresentados na prática.

As pesquisas apresentavam respostas de ideias muito vagas. Em um questionário enviado por correio, confiar nas informações passadas deveria ser questionada. As respostas não possuem valor pois as informações estão sendo demonstradas mas não vistas na prática. Não há como avaliar um planejamento em um questionário que é respondido em minutos. Para os pesquisadores, conseguir objetividade ao avaliar o planejamento era quase impossível. Além disso, os questionários na maioria das vezes eram respondidos por escolhidos que podiam não saber sobre o que estavam falando.

Nesta época, o termo “planejamento estratégico” era formal e utilizado com grande liberdade, mas que não havia nenhuma definição conceitual. Como então, utilizar de um termo nas organizações, avaliar o desempenho dos planejadores e seus resultados sendo que nem mesmo o conceito havia uma definição concreta? Na verdade, a utilização deste termo , tornou-se um hábito e que as organizações utilizavam para dizerem que incorporaram ao planejamento.

O planejamento, no entanto, não pode ser considerado como compensador para as organizações quando avaliadas desta forma pois foram avaliadas somente a correlação e não a causa. A causa pode ter outro sentido e somente as organizações ricas são capazes de custear um planejamento ou um planejador. Dessa forma, planejamento e desempenho podem ser independentes entre si.

Passado esta década, começam a surgir alguns estudos mais amplos e que começam a desenhar uma definição para planejamento estratégico. São colocadas em questão estratégias, metas, programas de ação, projetos e procedimentos específicos para se atingir os resultados esperados.

Milhares de artigos foram publicados mas na sua grande maioria, foram considerados como “fracos” ao entendimento de Boyd. Boyd pede que é preciso ter uma “medição mais rigorosa”, “mais controles”, e “análises separadas” (1991:369).

O planejamento estratégico não era considerado com uma ferramenta para uma organização traçar seus caminhos e com ele, atingir seus objetivos. No começo, nas décadas de 60 e 70, poucos sabia dar uma diretriz do que realmente era um planejamento estratégico, tanto que era considerado como um fracasso. As atividades gerenciais se mostravam secretas e à portas fechadas, pensando em grandes ideias e não compartilhando opiniões. Era tido como uma mentira e como uma ferramenta de “falso” funcionamento que contradizia diversas regras e pensamentos que o mercado impusera na época. Muitas das organizações, na verdade, arrumavam motivos para evitar o planejamento. Todas as equipes de planejamento de empresas eram vistos com maus olhos e quase nenhuma organização estava satisfeita com o seu desempenho. Na década de 80, esses conceitos dão indícios de mudança no comportamento, onde o planejamento estratégico começa a ser visto como importante ferramenta mas que precisava ser repensado para que a organização não fosse prejudicada pelos aspectos danosos de seu uso adequado. Ainda assim, o planejamento estratégico havia ficado com uma má fama, devido ao seu emprego sem finalidade e significado verdadeiro.

Dados os fatos ocorridos para a implantação de um planejamento estratégico na sociedade empresarial, surgem os primeiros passos de seu avanço. As empresas International Harvester e a AM international, exibiram relatórios satisfatórios de sua planejamentos estratégicos mas acabaram por cair nas falhas de seus controles sobre os dados coletados e anunciaram após uma semana do anúncio de sucesso, problemas em setores da organização que comprometiam a saúde do negócio. A pioneira na implantação de um planejamento estratégico, foi a norte americana General Electrics. Mesmo assim, sofreu com todos os problemas de sua implantação e foram rotulados como FIFO (fisrt in – first out, ou primeiro a entrar, primeiro a sair). Era considerada pelos defensores do planejamento, como uma empresa exemplar na aplicação das técnicas e conceitos como a unidade estratégica de negócios (UEN), o projeto PIMS (Profit Impact of Market Strategies – Impacto das Estratégias de Mercado nos Lucros), a matriz 3 X 3 de atratividade na indústria/força do negócio e outros.

Quem alcançou progresso com o planejamento na GE foi Reginald Jones, que remontou a era do planejamento na organização por uma recentralização do poder depois de um fracasso da empresa em negócios de computadores. Havia na GE em 1980, por volta de 200 planejadores de nível sênior na empresa que trabalhavam em conjunto com os gerentes das unidades de negócios, com obrigações de participarem de seminários para que pudessem capacitar seu pessoal. Foi introduzida em 1977, o conceito de “setores”, aumentando a quantidade de unidades estratégicas de negócio. Já no início dos anos 80, entra em cena como Presidente do Conselho e CEO, Jack Welch, reduzindo o número de planejadores. O grupo de eletrodomésticos da GE serve como exemplo para a questão do planejamento estratégico. Os seus planejadores, na sua grande maioria, previam o imprevisível e confiavam em dados de mercado que dificultavam a tomada de decisões e criavam estratégias ruins. A alta direção não tinha noção de mercado e