Gestão de Competências e Gestão de Desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto?

O artigo, elaborado por Hugo Brandão e Tomas Guimarães, aborda técnicas, tecnologias, modelos de gestão e as similaridades entre as mesmas. Elas se fazem necessárias por consequência do desafio das organizações em desenvolver instrumentos de gestão que contribua para gerar vantagem competitiva. Além disso, o artigo discute a evolução, características e aplicação das duas formas de gestão; competência e desempenho. Para contextualizar, é citada a visão de vários estudiosos acerca do tema, como Frederick Taylor que desenvolveu o método de produção conhecido com princípio taylorista, no qual é baseado em diversas técnicas para o aproveitamento da mão de obra contratada. Dentro dessas técnicas, pode-se citar a seleção e treinamento do trabalhador, aonde as empresas procuram aperfeiçoar habilidades necessárias para seus empregados exercerem atividades específicas. Ao abordar a gestão de competência, os autores citam Philippe Zarifian, que define competência como o ato de assumir responsabilidades frente a situações de caráter singular e inéditos, ou seja, a capacidade de lidar com o inesperado. Para Sparrow e Bognanno, competência poderia ser ilustrada como atitudes ou virtudes identificadas como relevantes para se obter alto desempenho ao longo de uma carreira profissional ou dentro de uma estratégia corporativa. A competência em si, a nível individual, pode ser resumida em três premissas básicas: conhecimentos (informação, saber o quê e saber o porquê), habilidades (técnica, capacidade e saber como) e atitudes (querer fazer, identidade e determinação). Zarifian sugere que uma competência pode ser atribuída tanto individualmente quanto conjuntamente, ou seja, ao grupo/organização. Além dos conceitos previamente abordados Prahalad e Hamel também enxergam a competência organizacional como sistemas que confeririam vantagem competitiva em relação à concorrência e gerariam valor distintivo. Ainda a respeito da gestão de competências, o artigo cita um modelo sugerido por Ienaga, o qual tem como passo inicial identificar o GAP de competências de uma organização. Esse processo estabelece os objetivos a serem alcançados e logo depois determina a lacuna entre as competências necessárias para alcançar os mesmos e as competências internas disponíveis na organização. Em seguida busca-se minimizar essa lacuna, compreendendo o planejamento, seleção, desenvolvimento e avaliação de competências. O objetivo final é eliminar a lacuna entre o que podem fazer e o que os clientes esperam que façam. Ao abordar o sistema de gestão de desempenho, os autores citam o repertório do mesmo, no qual se deu origem com o surgimento do capitalismo e das grandes indústrias. Nesse sistema há uma ampliação na utilização de processos e escalas para avaliação a nível corporativo, divisional, grupal e individual do desempenho, a fim de atender às suas necessidades e finalidades. Foram as pesquisas de Frederick Taylor que deram origem às primeiras escalas de avaliação. São citados três métodos, sendo estes a avaliação de mão única, na qual o chefe realizava unilateralmente um diagnóstico a respeito do subordinado; a avaliação bilateral na qual o chefe e subordinado discutem em conjunto o desempenho do mesmo, e a 360º na qual propõe a avaliação por múltiplas fontes. A gestão de desempenho permite rever estratégias, objetivos e processos, e cada método de avaliação

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