O Comportamento Organizacional

3 PercepÁ„o

A qualidade das nossas relaÁıes com as pessoas depende em grande

medida da nossa capacidade de perceber adequadamente o comportamento e

a experiÍncia do outro. Quando vemos, tocamos, ouvimos, nÛs o fazemos pela

emoÁ„o e pela inteligÍncia, que resultam em idÈias, o que nos possibilita

compreender e distinguir os estÌmulos. Contudo, a capacidade do ser humano

de apreender o mundo exterior È limitada, em decorrÍncia da dinamicidade do

mundo, da complexidade do nosso sistema perceptivo e das limitaÁıes dos

nossos sentidos.

As nossas caracterÌsticas pessoais podem facilitar ou dificultar o

processo perceptivo. IndivÌduos com problemas de relacionamento apresentam

dificuldade em perceber os outros e o mundo a sua volta de forma acurada,

sem deformaÁıes.

A pessoa que, continuamente, busca uma maior consciÍncia sobre si,

sobre o outro e o mundo, tem maior probabilidade de perceber as situaÁıes e

de se relacionar, diferentemente daquela que se comporta de maneira rÌgida,

preconceituosa, em face dos valores dos outros, quando estes s„o diferentes

dos seus.

4 Atitudes

A partir da percepÁ„o do meio social e dos outros, vamos organizando

as informaÁıes recebidas e as relacionamos com afetos ñ positivos ou

negativos ñ, o que nos predispıe favor·vel ou desfavoravelmente com relaÁ„o

‡s pessoas, objetos e situaÁıes. A estas predisposiÁıes chamamos de atitudes.

A aprovaÁ„o de pessoas importantes para nÛs ou do grupo social de

que participamos exerce um efeito reforÁador das nossas atitudes, o que faz

com que estas sejam incorporadas ao nosso repertÛrio de comportamento,

enquanto que, aquelas que s„o criticadas, costumam ser rejeitadas.

Os gerentes tÍm, no comportamento

organizacional, poderosas ferramentas para

lidar com a complexidade das situaÁıes

5

COLE«ÃO

GESTÃO

EMPRESARIAL

Observa-se, assim, que as atitudes s„o aprendidas e passÌveis de serem

modificadas. Somente em propaganda gastam-se milhıes de dÛlares para mudar as

atitudes das pessoas, de acordo com os interesses polÌticos, econÙmicos e sociais.

5 Valores

A maneira como vemos a vida, as pessoas e o mundo depende dos

nossos valores. Eles s„o componentes dos nossos modelos mentais.

Se temos modelos de boa qualidade, teremos uma melhor representaÁ„o

da realidade; se estes s„o de m· qualidade, teremos uma vis„o mutilada e

deturpada do mundo. Por exemplo: para uma pessoa que valoriza a integridade

e competÍncia, suas escolhas, decisıes e implementaÁıes ser„o sustentadas

por esses valores.

Desse modo, como as pessoas tÍm seus valores e s„o o ponto de

partida para uma relaÁ„o saud·vel ou n„o, as organizaÁıes se constroem

sobre seus valores.

Valores virtuosos como disciplina, lealdade, honestidade, perseveranÁa

e respeito encontram-se presentes na miss„o de organizaÁıes e tÍm sido

respons·veis pela longevidade e credibilidade de algumas, por longas dÈcadas.

A Sony, por exemplo, preserva o ìrespeito e encorajamento ‡s capacidades

das pessoasî. A 3M, por sua vez, preza pela ìinovaÁ„o, integridade absoluta,

respeito pela iniciativa individual e pelo crescimento pessoal, toler‚ncia com

os erros, qualidade e confiabilidadeî. Estes s„o alguns valores que tÍm apoiado

essas empresas na sua trajetÛria de sucesso.

… preciso ter em mente que os valores explicitados mas n„o presentes

nas aÁıes s„o declaraÁıes apenas de princÌpios, e isto È pouco. … necess·rio

que sejam os pilares que sustentam a definiÁ„o de negÛcio da empresa.

Tanto as questıes individuais, relacionadas ‡s caracterÌsticas

biogr·ficas, quanto aquelas que envolvem o funcionamento de um grupo,

tornaram-se relevantes para se compreender e atuar sobre a cultura, estrutura

e processos organizacionais.

N„o È por acaso que pesquisas feitas com profissionais, anos apÛs

estarem formados, apontam as disciplinas relacionadas ao comportamento

humano no trabalho como decisivas para o sucesso profissional.

6 Grupo de alto desempenho

… possÌvel considerar, de maneira ampla, que todas as nossas atividades

acontecem em um contexto de grupo e, nele, qualquer trabalhador È t„o

influenciado que o seu desempenho pode ser sensivelmente alterado.

6

CAPITAL

HUMANO

Por