O Emergente Papel do Coach Interno

O Emergente Papel do Coach Interno

Surgindo da demanda por flexibilidade, opções de desenvolvimento orientado e da aceitação do coaching executivo, emerge o papel de um coach interno, um profissional de dentro da organização que, como uma parte formal do seu/sua trabalho, dão o coaching para gestores e executivos. Este artigo identifica esta tendência, define o papel do coach interno, compara este com o coach externo e descreve as questões-chave que precisam ser dirigidas ao fornecer programas de coach internos. Espera-se que este material sirva de base para futuras investigações e discussões na medida em que o coach interno amadurece como uma ferramenta valiosa e frequentemente usada na gestão e no desenvolvimento executivo.

O coaching se tornou uma oferta corrente na gestão funções de desenvolvimento de executivos. Atrair coaches profissionais para trabalhar com os gestores é uma ocorrência regular na maioria das grandes corporações, nos Estados Unidos (Kilburg, 1996; Morris, 2000; Peterson, Uranowitz & Hicks, 1996, Tyler, 2000). Passado é o estigma de precisar de um coach para ajudar no desenvolvimento de um indivíduo, sendo trocado pelo oposto – o status de ser importante o suficiente para a empresa, para merecer o investimento de uma atenção especial (Buss, 1998; Nobel, 1994; Stern, 2001). Assim como a explosão de popularidade dos personal trainers para guiar e maximizar o desenvolvimento físico, os coaches de gestores e executivos, atualmente, concentram seus esforços sobre um ubíquo interesse no desenvolvimento profissional. O papel do coach executivo tem evoluído de suas raízes como o agente da organização na remediação da performance, para o foco atual no desenvolvimento do potencial dos indivíduos(Zemke, 1996). Ainda existem melhorias de performance a serem feitas, mas quase sempre mais como investimentos no futuro da organização, do que um ultimato de “conserte isto”.

Ao mesmo tempo, outras tendências têm facilitado o crescimento do coaching. O desenvolvimento das pessoas como um tópico mais abrangente tem se tornado muito mais rotineiro na maioria das organizações (Tichy & Cohen, 1997; Toomey, 1994). Atualmente, se espera que os gestores incentivem o desenvolvimento do seu staff, bem como, sejam os primeiros a tomar a iniciativa de seu próprio crescimento. O planejamento do desenvolvimento individual tem evoluído de um formulário de avaliação de duas linhas, para ser um modelo on-line que os gestores e os que a eles se reportam devem escrever e implementar (Hicks & Peterson, 1997). Além do mais, vários processos de feedback, como o de 360 graus e o multirater, têm se tornado abrangentes fontes de informação para àqueles planos de desenvolvimento. Muito mais gestores têm se acostumado a interpretar informações variadas sobre eles mesmos ao dar forma a bem embasados executáveis planos de desenvolvimento (Peterson & Hicks, 1995). Finalmente, para manter o passo com o aumento de sofisticação de toda a função de desenvolvimento, as organizações têm contratado indivíduos com habilidades proporcionais e melhorado as habilidades do das equipes de trabalho (Tobias, 1990). Este processo tem trazido para as organizações níveis de expertise sobre desenvolvimento que antes só estavam disponíveis à partir de consultores externos.

O que não mudou até recentemente é o fato de que coaches executivos eram sempre externos à organização (Tyler, 2000). Este fato fazia sentido dado os requisitos originais do papel: habilidades de aconselhamento, focados na mudança de comportamentos, conhecimento do funcionamento organizacional, confidencialidade e, em vários graus, uma abrangente identidade profissional (p.ex. grau avançado de relevância, licença, ou certificação), que elevou a credibilidade dos coachs para os indivíduos e para a organização. Dada a velha agenda do coaching de remediar ou “ter-que-consertar”, estes requisitos eram essenciais para instigar um foco desenvolvedor e redutor da atitude defensiva dos participantes. Junto com a normalização do coaching e os planos de desenvolvimento, estes requisitos foram se abrandando. Procurar um profissional de coach fora da organização se tornou menos importante do que fazer um rápido progresso no plano de desenvolvimento, especialmente porque estes recursos similares, senão idênticos, provavelmente existiriam dentro da organização. Era inevitável que os recursos de coaching interno fossem compensados com gestores que queriam ou necessitavam implementar seus planos de desenvolvimento. Para algumas necessidades de coaching e para alguns dos participantes, a influência de contratar um consultor externo se tornou menos importante do que ter um coaching mobilizado.

Nesta arena de amadurecimento vem o previsível, mas não inteiramente óbvio, aparecimento do coach interno. Embora muitas pessoas de RH possam dizer que o coaching sempre fez parte do seu trabalho, ele era informal ou transacional. Silenciosamente e sem alardes, o papel do coach interno alcançou reconhecimento em algumas organizações de grande porte, como valioso por seu próprio mérito. Isso pode não representar uma responsabilidade profissional de tempo integral, mas, aonde ele existe, o papel por si só alcançou legitimidade suficiente para promover um desenvolvimento do comprometimento, essencialmente o mesmo que seria esperado de um coach externo.

Os números de coachs internos ou de organizações que os empregam é desconhecido até este ponto, mas sua presença é clara. Numa recente conferência sobre coaching, na Universidade de Maryland (A arte e a prática de líderes de coaching), alguns participantes se identificaram como coaches internos e, em alguns casos, como parte de um departamento interno de coaching. Quando perguntados, eles orgulhosamente falaram sobre o crescimento de seus serviços e estavam claramente empolgados em absorver tudo o que eles pudessem levar para suas organizações. Exemplos de seus backgrounds incluíam um RH generalista que claramente dedicava parte de seu tempo ao coaching, um consultor externo que aceitou um papel de meio-expediente como coach interno, e uma gestora de vendas cuja proeza como uma coach levou-a a buscar um impacto além de seu imediato grupo de trabalho. Embora as discussões com estes coaches internos tenham sido informais e nenhum registro tenha sido tentado, conversas subsequentes e intrevistas confirmaram a sua crescente presença. Em organizações como Teletech, em Denver; IBM, Scudder Kemper, e TIAA/CREF, em Nova Iorque; State Bank, em Boston; e US Tobacco, em Connecticut, os coaches internos se estabeleceram e provaram seu valor em fornecer serviços de coaching a partir de suas perspectivas únicas.