Os Custos o Caminho para a Correta Precificação

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO DE CUSTOS EMPRESARIAIS

Resenha Crítica de Caso

Erivelto Henrique da Silva

Trabalho da disciplina Análise de Custos

                                                                     Tutor: Prof. Claudia Marchioti

Rio de Janeiro/RJ

2020

CUSTOS CORRETAMENTE AFERIDOS, O CAMINHO PARA A PRECIFICAÇÃO COMPETITIVA DES SERVIÇOS DE ALTA QUALIDADE COM GERAÇÃO DE LUCRO.

Referências: R O B E R T S. K A P L A N , M A R Y L. W I T K O W S K I, M A R Y L. W I T K O W S K I . Boston Children's Hospital: Medindo Custos de Pacientes 

O caso do Boston Children's Hospital (BCH), um hospital de atendimento infantil que visava ser um líder mundial na melhora da saúde infantil por meio do fornecimento de tratamento de alta qualidade, pesquisa de ponta, ensino e alcance para a comunidade local. Como um dos maiores centros médicos pediátricos independentes nos Estados Unidos oferecendo grande variedade de serviços e assistências medica para crianças do mundo todo. Usando recursos de ultima geração e alta tecnologia no atendimento a crianças com doenças raras. O BCH também possuía o maior centro de pesquisa do mundo localizado em um hospital, com um orçamento anual e $225 milhões e mais de 1.100 cientistas. Seus pesquisadores e investigadores e médicos identificaram novos tratamentos e terapias para uma grande variedade de doenças pediátricas, da pesquisa sobre a pólio vencedora do Prêmio Nobel até as descobertas até variantes genéticas relacionadas ao controle de apetite e obesidade infantil. A estrutura de fornecimento de mão de obra media e não medica para o BHC e também as metodologias de mensuração e alocação de custos utilizadas para a precificação tratamentos oferecidos pelo hospital, era confusa e gerava algumas distorções nos preços dos serviços prestados. O BCH, o único hospital pediátrico independente em Boston, historicamente apresentava custos (e

preços) mais altos do que as alas pediátricas de hospitais adultos. Uma alternativa local, O Floating Hospital for Children da Tufts, uma unidade anexa ao Centro Médico da Tufts no centro de Boston, foi reconhecida por cobrar preços 50% menores do que os do BCH, ao mesmo tempo em que oferecia resultados similares. O Floating Hospital vira o volume e receita da ala pediátrica crescer significantemente. Os pagadores, reagindo aos preços altos do BCH, começaram a excluir o BCH de certas ofertas enquanto aumentavam os preços de seus planos diferenciados/limitados que ainda incluíam o BCH. Os executivos do BCH perceberam que para manter sua agenda de liderança no setor de pesquisa, com pressão local e nacional para reduzir custos, seria algo desafiador. Entretanto, eles sabiam que o BCH possuía custos mais altos para cumprir suas missões de pesquisa e pedagogia e para tratar de uma população de pacientes significantemente mais complexa e que exigia mais recursos. Com isso o BHC passou a tomar uma serie de medidas para melhor mensurar os seus custos de operações de maneira que com isso pudesse manter o seu propósito central de pesquisa e desenvolvimento de novos tratamentos e praticar preços mais competitivos ante a sua concorrência.

Para proteger sua missão central de oferecer tratamento acessível para a população local, o BCH

estava reduzindo seus preços em seus centros satélites e cortando mais de $125 milhões em custos  por meio de uma série de iniciativas como reprojetar tratamentos e mudando serviços de pequena procura para centros satélites e parceiros da comunidade de menores custos.  Os médicos do BCH lideraram iniciativas que incluíram o Programa para a Segurança do Paciente e Qualidade (PPSQ) e a Avaliação Clínica e Padronizada e Planos de Gerenciamento (SCAMPs). Os SCAMPs tentavam melhorar os resultados com pacientes e reduzir o uso desnecessário de recursos por meio de uma análise sistemática de dados. Os médicos criaram um SCAMP para uma condição médica específica pelo processo de mapeamento de vários caminhos clínicos que médicos

diferentes usavam nos pacientes, e analisando o resultado de cada caminho. Eles usaram a informação

para criar um plano de tratamento padronizado baseado em consenso com mecanismos de feedback

para melhora e inovação constante. O Dr. Peter Waters, Diretor Clínico de Cirurgia Ortopédica, que também era Presidente da Sociedade Norte Americana de Ortopedia Pediátrica (POSNA), havia iniciado uma iniciativa nacional de qualidade, segurança e valor para referência em cuidados ortopédicos e redução na variação de

padrões de prática em nível nacional e em seu próprio departamento. Ele esperava usar as medidas de qualidade e custos para otimizar os caminhos dos tratamentos. O Dr. John Meara, Diretor do Departamento de Cirurgia Plástica e Oral, conduzia um projeto piloto em seu departamento para melhor medir os custos e resultados. Ele sabia que os resultados do BCH eram superiores concorrentes, e mesmo tendo preço

unitários superiores para procedimentos individuais, ele  acreditava que as despesas médicas totais para uma determinada condição eram  menores em ciclos completos de tratamento. Ele acreditava tratar os  pacientes de modo mais eficiente e com menos complicações e menos visitas que outros hospitais. Entretanto, ele sabia que informações mais precisas de custos o ajudaria a definir e negociar seus preços mais ajustadamente.

A gestão do BCH imaginava se a iniciativa de custeio de Meara poderia fornecer um ponto de vista adicional para direcionadores de custo  e ajudar o BCH a melhorar ainda mais seus processos e a criar os mecanismos desejados para uma precificação mais ajustada ao mercado.

Os médicos da BCH eram empregados por 15 fundações, não pelo próprio hospital. Cada departamento clínico possuía uma Fundação que administrava as práticas médicas, independentes do hospital e entre si. A Fundação alugou espaço clínico do hospital e cobrava dos pacientes pelos serviços profissionais prestados por seus médicos, uma cobrança separada da cobrança do BCH por serviços não médicos. Enquanto financeiramente e juridicamente separadas, as 15 Fundações eram organizadas em uma Organização Médica central (a "P.O.”). A P.O. supervisionava os contratos coletivos e as iniciativas de gerenciamento compartilhadas. A P.O. tinha uma relação de trabalho definida com o hospital; seus diretores trabalhavam na diretoria do hospital e os executivos do hospital trabalhavam na diretoria da P.O. Nem todas as fundações médicas usavam um sistema de custeio. Aquelas que usavam, como o Departamento de Cirurgia Plástica e Oral e o Departamento de Cirurgia Ortopédica, usavam a abordagem da Proporção-de-Custos-e-Cobranças (RCC). Os departamentos do hospital usavam um sistema diferente com base em Unidades Relativas de Valor (RVUs) internamente derivadas.