Portfólio Sobre Planejamento

TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO I
Portfólio 2 – Processo Administrativo Integrado
0428345 - Janderson Flávio Silva Ferreira

Maranguape-CE,
2017

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1. Quais os prejuízos que a falta de planejamento pode ocasionar para a organização?

De acordo como Drucker (1974, p. 121), o planejamento não se refere a decisões futuras. Ele é executado no presente: seus resultados é que se projetam no futuro. Por isso, o desempenho de uma organização é o resultado de sua gestão ao conseguir passar por crises, e ainda assim atingir suas metas. Organizações que não implementam uma estratégia (plano de atuação), tendem a não conseguir crescer no mercado.

É importante que o planeamento seja entendido como um processo cíclico e prático das determinações do plano, o que lhe garante continuidade, havendo uma constante realimentação de situações, propostas, resultados e soluções, lhe conferindo assim dinamismo, baseado na multidisciplinaridade, interatividade, num processo contínuo de tomada de decisão (LACOMBE, 2009).

A falta de planejamento pode comprometer os custos e os benefícios do que vai ser feito, o desperdício de tempo e recursos necessários para se fazer o que deseja. Pode gerar também conflitos de gestão interpessoal e produtiva. Quanto mais instáveis os ambientes organizacionais mais serão necessários planos conscientes de cursos de ação. Em muitos casos é necessário um plano contingente, comumente chamado de plano B, por falha no planejamento estratégico ou identificação de desvios ou até mesmo ausência de determinações táticas e operacionais. A falta de planejamento coloca em risco a atuação e o progresso da organização conduzindo ao descontrole das ações sistêmicas à declaração de falência.

2. Leia o trecho abaixo e identifique os pontos fracos da situação atual. 

- Entre Fred, sobre o que você queria conversar? - Bem, Senhor, é sobre a máquina em que estou trabalhando, aquela que aquece as peças a 300º antes de serem moldadas. - Por favor, não preciso saber a técnica, apenas coloque o problema. - Bem, Senhor... Não há problema propriamente dito, estive pensando, caso não fosse necessário chamar o supervisor para ele consultar o Departamento de Termômetro e verificar a temperatura. - Fale logo, Fred, pois tenho que atender a muita gente hoje e não há tempo para tudo. - Senhor, meus cálculos indicam que a empresa poderia economizar muito dinheiro por ano se eu verificasse a temperatura. O tempo do supervisor e o Departamento de Termômetro poderia ficar de fora. - Parece uma boa ideia, Fred! Escreva isso no formulário próprio, em 3(três) vias, e submeta ao Departamento de Novas Idéias, que falará com o Departamento de Sistemas e Métodos para saber se sua idéia é possível. Você receberá uma resposta pelo Canal Oficial da organização. - Senhor, se eles levarem o tempo normal, a empresa irá perder dinheiro enquanto pensam. - Fred, eu não posso desobedecer ao organograma.

Considerando o que foi visto em aula, que “o planejamento define o que fazer, enquanto a organização define como fazer”. Percebe-se que o modelo estratégico de gestão está mais próximo do Modelo Mecanicista já que todas as tarefas supracitadas exigem elevada especialização, e subordinação à hierarquia de controle e coordenação-burocrata. Isto não implica dizer que seja um ponto fraco, mas não está sendo bem desenvolvido. Já a forte característica burocrática tende a ser um ponto negativo.

O colaborador na posse de sua ideia poderia ter sido instantaneamente direcionado a um processo de brainstorming^[1], em que sua ideia pudesse ser discutida e avaliada na tentativa de implementá-la à produção, a partir do uso da técnica de melhoria contínua. Para isso compreende-se a aplicação da filosofia Kaizen^[2], onde se acredita que um aumento de produtividade pode ser obtido sem investimentos significativos, sem a necessidade de se aplicar somas astronômicas em tecnologias e consultores (ENDEAVOR, 2015).

Um dos principais pontos de fraqueza do caso estudado é a falta de foco no desenvolvimento das atividades sem julgar o tempo desperdiçado para não comprometer a obrigatoriedade de funcionários específicos à realização das tarefas, ficando presos em problemas pequenos do dia a dia da organização, que quando não observados antecipadamente poderão acarretar em problemas mais graves.

A partir disso, a falta de planejamento e, consequentemente, da aplicação de suas técnicas leva-se a considerar que é bem possível para uma organização alcançar um sucesso inicial, sem real conscientização de suas causas; entretanto, é muito mais difícil continuar bem, sem a apreciação exata do significado de suas estratégias básicas (OLIVEIRA, 2010, p. 188).

3. Descreva 3 (três) instrumentos de controle de desempenho.

Tendo em vista que o Planejamento especifica objetivos, o Controle verifica se esses objetivos estão sendo atingidos. Para isso utiliza-se de instrumentos de controle de desempenho, tais como: Auditoria, Balanced Scorecard (BSC) e Benchmarking.

3.1 Auditoria:

De acordo com Sobral e Peci (2008), a Auditoria é um exame pericial, sistemático e independente que tem como objetivo avaliar a eficiência e eficácia dos vários sistemas de uma organização. Ou seja, avaliam eficiência de processos produtivos; qualidade de produtos e serviços; desenvolvimento dos recursos humanos; confiabilidade das informações financeiras; eficácia do esforço promocional; desempenho socioambiental; entre outros. A Auditoria pode ser do tipo interna (contribuem para o controle das atividades em operação), ou externa (foco no resultado). Interna, quando realizada pela própria empresa (temporário ou integral). E Externa, quando realizada por auditores externos, isentos da cultura corporativa e dos conflitos de interesses da organização contratada.

AUDITORIA INTERNA	AUDITORIA EXTERNA
Avalia a funcionalidade e a eficácia dos sistemas de controle interno para contribuir com seu aperfeiçoamento. E Verifica se as normas internas estão sendo seguidas e se existe necessidade de melhoramentos.	Auditorias externas dão mais credibilidade, como uma garantia que atividades e registros da organização são confiáveis e precisos.
Garante que os ativos organizacionais estejam sendo utilizados adequadamente e protegidos de qualquer uso indevido.
Garante a confiabilidade e a segurança dos registros financeiros de forma que os demonstrativos possam ser preparados de maneira eficaz e ágil.

Fonte: SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.