Resenha Destin Brass Products

O referido estudo de caso discorre sobre a capacidade da companhia Destin Brass Produtcs de se adequação em meio a um mercado onde a competividade era movida pelo barateamento da linha de produção, agregado ao avanço tecnológico, que proporcionavam o desenvolvimento de novas alternativas de assistência aos custos e toda cadeia de suprimento no tocante a produtos e serviços.

Fundada em 1984 pelos sócios Abbot, Guidry e Scott a Destin nasce a partir da aquisição de uma fábrica de máquinas quebrada. Depois se aposentar de uma carreira administrativa de sucesso nas Forças Aéreas dos EUA, Abbot vislumbrou uma boa oportunidade de negócio diante uma conversa com o presidente de uma empresa de purificação de água insatisfeito com a qualidade das válvulas de latão no mercado. Juntou-se a John Scott, referência no assunto região do litoral do golfo da Flórida devido à alta qualidade na fabricação de produtos à base de latão, convidaram Peggy Alford para o desafio de implementar seus anos de experiência na contabilidade da Destin.

Rapidamente Scott identificou a debilidade nos níveis de tolerância das válvulas disponíveis no mercado e mapeou um plano de ação para solução do problema. Semanas depois a Destin passava a produzir válvulas que atingiam ou excediam as especificações recomendadas, logo negociou um contrato para fabricação de equipamentos de purificação proporcionando um rápido crescimento em função do aumento de demanda por esse tipo de equipamento e tornou-se a única empresa fornecedora de válvulas para esse tipo de mercado. A compatibilidade entre a fabricação de válvulas e outros produtos do segmento, proporcionara a extensão do negócio para produção de bombas e reguladores de vazão. Com isso, a Destin otimizava recursos, mão de obra e aproveitava a mesma linha de produção para atender a necessidade de seus clientes utilizando a filosofia just in time.

Válvulas representavam 24% da receita. A excelência e qualidade na fabricação desse produto dispensava alto custo de investimento com equipamentos e mão de obra qualificada, o que elevava o preço final do produto para competir no mercado geral, por isso, toda produção era realizada em uma única ordem para o cliente exclusivo da empresa. Bombas correspondiam a 55% da receita e eram produzidas por processo idêntico ao das válvulas, mas eram despachadas a sete distribuidores de produtos industriais na condicionante em que o preço de revenda se mantivessem estáveis e competitivos. A Destin experimentava um período de considerável pressão por conta de o mercado de bombas atravessar um período sequencial de redução de preços e forçara a fábrica acompanhar o movimento de redução, contabilizando uma queda na margem bruta para 22% no último mês. Guidry e Alford não conseguiam uma fundamentação lógica de seus concorrentes em obter lucratividade àqueles níveis de preço, a menos que as bombas fossem assistidas por outras linhas de produtos. Os reguladores de vazão da Destin totalizavam 21% da receita e também possuíam um processo de fabricação semelhante ao das válvulas e das bombas. Abbot estudava melhor o mercado de reguladores por interpretar uma possível ausência de concorrentes no segmento, fundamentado em um aumento de 12,5% do produto sem que houvesse comprometimento da demanda.

Após da apresentação de resultados do último período, os sócios convocaram Peggy e Scott para uma reunião com o objetivo de discutir uma estratégia que colocasse a Destin em condições competitivas no mercado de bombas novamente. Ambos demonstravam surpresa em como seus concorrentes continuam a reduzir o preço das bombas. Durante a reunião chegaram à conclusão de que o fator principal sobre inflexibilidade da fábrica diante seus concorrentes era a metodologia extremamente conservadora e tradicional de suas práticas contábeis. Um tanto quanto ultrapassada pelo fato de congelar a margem de lucro em 35% sem levar em consideração as variáveis e sazonalidades do mercado. Peggy, dedicada a identificar os pontos fracos da metodologia contábil praticada na Destin via como oportunidade uma visão mais moderna e arrojada da especificação e precificação de produtos, inclusive praticada pela concorrência. Ela defendia a tese de que os custos-padrão pudessem ser baseados na apropriação segregada dos custos indiretos em dois grupos e aloca-los considerando um direcionador de custo específico às atividades. O primeiro passo seria identificar os itens de custos e despesas relacionadas a categoria de indiretos, custos de recebimento e de movimentação de material. Em seguida alocar esses custos a cada linha de produto com base no custo de material direto fundamentado na justificativa de que a mudança de material não tem relação com o custo de mão de obra direta. Posterior a essa movimentação, Peggy expurgaria o custo da preparação de máquinas em uma nova rodada de produção do total de custos indiretos para aloca-los então a cada linha de produto. No final, substituir o direcionador de horas-máquina pelo valor de mão de obra em dólares como base de alocação do restante de custo indireto da fábrica pelo fato do custo de operação com os equipamentos dobrarem o custo com mão de obra. Portanto, utilizar o indicador de custo horas-máquina como base para alocação de custos indiretos faria mais sentido por refletir com mais clareza o uso de um recurso tão caro para Destin. Essa metodologia proporcionou mais esclarecimento a todos sobre o que o mercado poderia estar praticando para corroborar uma redução sequencial de preços para este produto.

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