Trabalho gestao projeto

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Identificação da Necessidade ou Oportunidade.

* Identificada necessidades estratégicas: Acontecimentos.

Capacidade Máxima - SP

• Verificar a capacidade máxima do Estado de Santo Paulo
• Em uma análise achamos uma demanda em torno de 88.000 MBBL.
• Levar em consideração o aumento do mercado de combustíveis nos últimos anos no estado de Santo Paulo.

Contrato Novo - 10% 800 MBBL

• Hoje: capacidade de 8.000
• Futuro: 8.800 atende a maior parte da sua demanda
• Terminal Ouro Negro 15% capacidade vai para a Caltron, 6000 MBBL. Num total de 40.000 MBBL. Já atuando no limite de produção.
• Terminal Vale Dourado - Base própria (100% da produção para a Caltron). A capacidade de produção é de 2000 MBBL que atende 25% da demanda da empresa. Estratégia de adequação ambiental, necessária para continuação do trabalho dentro das normas. Investimento total de US$ 250,000.

O Terminal Ouro Negro necessita de investimentos para aumento de sua capacidade produtiva. 

• Capacidade essa de 40.000 MBBL atualmente.
• Onde a Caltron com seu 15% da produção investiria US$ 500,000. Haveria uma participação em conjunto com as demais empresas para desenvolver este projeto de expansão.

A Petrosarb tem 27% de participação de mercadoria, sendo uma empresa controlada pelo Governo Federal.

Estratégia Caltron deve ter processo estratégico, e ser aliado da Petrosarb.

Supermercado Grande Abílio

• Cliente exigente ser atendida pelo terminal vale dourado [Caltron] precisa ter flexibilidade de horário para o melhor desenvolvimento da cadeia de suprimento do cliente, passando a ter 10% de MarketShare.
• Com um plano de corporação através de distribuidoras regionais mercado de Santo Paulo.
• Tratar o supermercado Grande Abílio com eficiência e mesmo sendo de pequena proporciona escala para empresa.

Oportunidade de um aumento de 15% no consumo do mercado de redes de postos menores, adquiridos recentemente em SP.

* Definir oportunidades:

• Um possível aumento de 15% no mercado de postos de gasolina no Estado de Santo Paulo. Com a aquisição dos postos de bandeiras com menos visualização no mercado.
• Atender com eficiência o supermercado Grande Abílio, fornecendo 10% de sua demanda através do Terminal Vale Dourado, com uma entrega diferenciada. Apesar de a margem ser pequena proporciona escala para a empresa.
• Investir na expansão em conjunto no Terminal de Ouro Preto. Expansão que seria implementada pela Petrosarb, Caltron, Concha e Tigre. Com sua participação de 15% da produção do terminal a Caltron investiria US$ 500,000.
• Adequação e manutenção das normas ambientais no Terminal Vale Dourado, conforme solicitado pelo órgãos reguladores do Estado de SP. Com um investimento de US$ 250,000 para continuar suas operações. Poderiam pensar numa possível expansão da produção do terminal, por ser um terminal próprio, sem parceria com outras distribuidoras. Podendo ser desenvolvido da forma que a Caltron quisesse.

* Framing:

• Dentro da Moldura:

- Investimento de US$ 250,000. Para adequação e manutenção do Terminal Vale Dourado.

- Ampliação do Terminal Ouro Negro, projeto em conjunto, investimento de

US$ 500,000.

• Fora da Moldura:

- Investimento em mão-de-obra, sem novas contratações.

- Compra e desenvolvimento de um novo terminal, para expansão da empresa.  

-  Analisar o melhor plano de escoação dos produtos, elaborando uma estratégia logística visando diminuições de custos e tempo de entrega ao consumidor final.

*Identificação de Stakeholder:

• A identificação de Stakeholders trata-se de um alinhamento de expectativas.
• 
  Um Gerente de Projetos não pode negligenciar as expectativas dos stakeholders, pois são determinantes para o sucesso ou fracasso do Projeto, por se tratar de pessoas, mesmo onde o stakeholder é representado como sendo uma empresa, governo ou ONG, necessariamente as expectativas do stakeholder se altera ao longo do tempo, principalmente por sofrer influências de outros stakeholders, projetos ou ambientes externos. Essas mudanças tornam o dia a dia mais complexo e dinâmico, mas não complicado quando um bom mapa de stakeholders e um plano de comunicação forem montados, basta apenas estar atento a estas expectativas e identificar as moedas de troca que tem em mãos. Este trabalho de releitura das expectativas deve ser periódico, formando uma espécie de ciclo de gerenciamento de expectativas de stakeholders, para que a comunicação do projeto e o alinhamento de todos os objetivos fiquem a cada dia mais claro para todos.

* Valores da organização:

• As boas práticas de governança corporativa estão presentes na maneira com que a Caltron conduz seus negócios. A Caltron busca constantemente a coerência e o equilíbrio entre seus objetivos e práticas. Simplificando, isso significa procurar oportunidades e fazer negócios de maneira correta, operando de forma responsável, com integridade e padrões éticos.

• Nosso Código de Conduta incorpora esses princípios, pautados no respeito, na ética e na transparência. É a definição da Caltron de como espera que seus funcionários façam negócios. É como trabalhamos nossa credibilidade e reputação.

• O Código representa nossos credos e como devemos agir no cotidiano. Ele contempla diversas situações do cotidiano com públicos estratégicos da companhia: funcionários, terceiros, fornecedores e sociedade em geral.

*Hierarquia da decisão:

• Hierarquia vertical, no topo estão o presidente da empresa ou CEO, eleitos pelos conselho administrativo. Este conselho administrativo é eleito pelos acionistas da empresa, por uma votação democrática, em relação ao números de ações de cada membro. O CEO escolhem seus Diretores de cada setor dentro da organização. Os funcionários de mais baixo escalação são contratados por cada área.

• A organização interna de uma determinada empresa forma uma hierarquia entre setores, cargos e funções. Sob esse aspecto ocorre uma distribuição de poderes e prerrogativas, e dessa forma acarreta uma diferenciação entre empregados dentro da organização.

*Incerteza e Riscos:

• O contrato com a Petrosarb tem validade de 5 anos, não tendo uma auto renovação garantida, o que acarretará na perda do valor investido na expansão do Terminal de Outro Negro

• A Concha e Tigre podem resolver não investir na expansão do terminal Ouro Negro. Afetando as obras para um aumento da produção. Limitando as perspectivas da Caltron.

• Pretrosarb realizou apenas um orçamento preliminar, podendo haver acréscimos no valor inicial de US$ 500,000.

•  Ao ser optado o investimento na expansão do Terminal de Ouro Negro em declínio da Vale Dourado, a Caltron corre risco de deixar este terminal irregular referente a adequação das normas ambientais e as novas regras mundiais de segurança da própria empresa, sujeito também a interdições por falta de manutenção.

*Business Case:

• Novas possibilidades estão sendo encontradas para a empresa Caltron, com algumas necessidades de melhora e aperfeiçoamento de sua produção e de seus espaços físicos. A empresa constitui 10% do mercado de Santo Paulo, correspondendo a uma demanda de aproximadamente 8800 MBBL.
• Dentro de um mercado competitivo, encontramos necessidades de mudança e modificações, elaborando vários investimentos dentro da empresa. Os investimentos custariam algo em torno de 500 milhões de dólares. Caso ocorra a necessidade de elaboração conjunta com mais de um projeto, o investimento poderia dobrar de valor.
• O retorno do investimento seria em um curto prazo após a finalização das obras de manutenção e adequação as normas legais, visando expectativas da oferta e demanda, com o potencial aumento do lucro.
• Apesar dos sinais de desaceleração da economia, o consumo de combustíveis teve crescimento neste início de ano. Se olharmos a perspectiva dos últimos 3 anos, o consumo de combustível teve um aumento significativo.

*Cronograma


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* Documentação:

• Contrato social da empresa.
• Autorização dos órgãos ambientais.
• Contrato dos trabalhadores do projeto.
• Documentação para segurança no trabalho.
• Autorização de início de obras.
• Relatórios semanais com o andamento das atividades.

Desenvolver Alternativas e Selecionar alternativa Preferencial.

• Rever Framing:
  Nesta fase foram feitas analises em cima de tudo que já foi feito de acordo com o planejado, identificando se o projeto ainda terá continuidade ou se é preciso “parar” e revalidar alguma informação. Foi necessário fazer um pequeno investimento para ser realizada uma pesquisa de mercado para saber como a empresa se encontra em seu ambiente e onde poderá chegar com as mudanças pretendidas, de acordo com suas metas de planejamento.

• Análise e Classificação de Stakeholders:
  CEBASP
  - Expectativa: que a intervenção seja programada, controlada, imperceptível etc.
  - Interesses: fazer o controle, fiscalização, monitoramento e licenciamento do cumprimento das atividades realizadas, consideradas gerados de poluição, visando a preservação e recuperação da qualidade de água, do ar e do solo.
  - Nível de engajamento: Apoiador
  - Por que é considerado como Stakeholders?
  A agência possui grande poder de influencia para o desenvolvimento do projeto, ela poderá interromper ou dar continuidade das atividades.
  - Estratégia de engajamento: envio de informativos de acompanhamento das atividades a serem realizadas.
  
  
• Funcionários
  - Expectativa: boa remuneração, salários pagos em dia, oportunidades de crescimento dentro da empresa.
  - Interesses: aumento da renda familiar.
  - Nível de engajamento: Apoiador
  - Por que são considerados stakeholders?
  Manter os funcionários satisfeitos com o projeto é de extrema importância para evitar acontecimentos que possam interferir no cronograma. Além do fato que uma possível rotatividade de colaboradores poderia prejudicar o desenvolvimento do trabalho.
  - Estratégias de engajamento: Promover eventos de integração entre colaboradores e gerencia no intuito de apresentar o andamento do projeto, destacando a importância de seus colaboradores no processo de evolução / mudanças. (através de atividades recreativas, sorteios e prêmios).

• Distribuidoras
  - Expectativa: desenvolvimento de sua rede de distribuição, melhorando a comunicação e velocidade em seus processos.
  - Interesses: possibilidade de novos contratos, e maior aproximação e fidelização com seus parceiros
  - Nível de engajamento: Apoiador
  - Porque são considerados stakeholders?
  Porque estão diretamente ligados no processo de logística da empresa.
  - Estratégias de engajamento: desenvolvimento em conjunto das atividades para um projeto de expansão, e uma possível utilização de joint venture.
  
• Governo (Estado de Santo Paulo)
  - Expectativa: melhorar a relação entre o governo, estado e produtores (refino)
  - Interesses: a relação entre o governo, estado e produtores (refino)
  - Nível de engajamento: Apoiador / Resistente
  - Por que são considerados stakeholders?
  O governo de Santo Paulo é o maior poder do estado, podendo influenciar completamente no projeto de acordo com seu nível de engajamento.
  - Estratégia de engajamento: apresentação de relatórios de acompanhamento da evolução do projeto com o cumprimento do cronograma, planilha de custos, próximos passos e estratégia.

• Tempo de Implementação:
  Após os recursos necessários para o desenvolvimento do projeto estarem disponíveis, estimasse um período de 1 a 3 anos para a conclusão do Projeto

• Alternativas Possivéis
  1.  Expansão em conjunto de Ouro Negro.
  2.  Expandir a Vale Dourado (pois ela só está praticando manutenção de atividades e adequação.

Alternativa: A - Expansão em conjunto de Ouro Negro.
Fatores Técnicos (peso 0,30)	Baixo		Alto
Viabilidade	1	2	3	4	5
Modernidade	1	2	3	4	5
Prazo de conclusão	1	2	3	4	5
Fatores de Modernidade (peso 0,35)
Demanda em alta	1	2	3	4	5
Preço de venda	1	2	3	4	5
Oferta	1	2	3	4	5
Fatores Financeiros (peso 0,35)	1	2	3	4	5
TOTAL:	30,55

Alternativa: B - Expandir Vale Dourado
Fatores Técnicos (peso 0,30)	Baixo		Alto
Viabilidade	1	2	3	4	5
Modernidade	1	2	3	4	5
Prazo de conclusão	1	2	3	4	5
Fatores de Modernidade (peso 0,35)
Demanda em alta	1	2	3	4	5
Preço de venda	1	2	3	4	5
Oferta	1	2	3	4	5
Fatores Financeiros (peso 0,35)	1	2	3	4	5
TOTAL:	35,9