ATIVIDADE PRATICA SUPERVISIONADA

UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI

CIÊNCIAS CONTABEIS

Bruna Torres Barreto 21127062

Jennefer Torres 20781363

Ingrid Dias 21069993

Thamires Oliveira 21072368

ATIVIDADE PRATICA SUPERVISIONADA

SÃO PAULO

2019

Bruna Torres Barreto 21127062

Jennefer Torres 20781363

Ingrid Dias 21069993

Thamires Oliveira 21072368

ATIVIDADE PRATICA SUPERVISIONADA

Trabalho apresentado a matéria de gestão financeira e orçamentária, da universidade Anhembi Morumbi, para composição de nota semestral.

Orientador: Paulo Altman.

SÃO PAULO

2019

Resumo

Artigo: BEYOND BUDGETING: INOVAÇÃO OU RESGATE DE ANTIGOS CONCEITOS DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL?

        Na introdução é citada a importância de saber diferenciar inovação de modismo, para assim saber aderir com inteligência a inovações que tragam benefícios para a entidade. As tecnologias se sucedem e a demanda por instrumentos mais adequados, por isso, não ser adepto a mudanças pode atrapalhar muito no sucesso da empresa.

        Welsch, Hilton e Gordon discutem e defendem a possibilidade de dispor do orçamento de maneira formal, devido aos motivos de que o processo de gestão não pode ser completamente desenvolvido de maneira aleatória, o que implica que o planejamento e o controle deveriam ser desenvolvidos de maneira lógica, consistente e sistemática; considerando que, ao existir um grande número de pessoas envolvidas no processo de gestão, o ambiente deve ser caracterizado com razoável nível de estabilidade e consistência para que as pessoas possam ter credibilidade; objetivos, planos e metas não escritos em termos de prováveis resultados futuros impactam a empresa, frequentemente tornando vaga e de difícil comunicação os “meios pensamentos” ou rumores de um ou mais indivíduos; a efetiva comunicação e o entendimento mútuo exigem certo nível de formalização; a formalização exige o estabelecimento e a observância de cronograma para decisões, implementações e controles; e a formalização provê a base lógica para o racional, o significativo e a consistente flexibilidade na implementação do planejamento e do controle.

Estes autores definem “planejamento e controle abrangente de resultados”, como sendo a abordagem sistemática e formalizada para desempenhar fases significativas das funções de planejamento e controle. Tal instrumento envolve o desenvolvimento e a aplicação de objetivos de longo prazo para a empresa, a especificação dos objetivos da empresa, um plano de longo prazo desenvolvido em termos gerais e um plano de curto prazo descrito com o objetivo de acompanhar as responsabilidades. Esses autores consideram que a proposta básica do controle consiste em assegurar que os objetivos, metas e padrões da empresa sejam atingidos. Os planos de longo prazo proporcionam a visão financeira e numérica em relação à qual as estratégias possam afetar os resultados da organização. Nesse momento surge o orçamento anual, que deve implementar as decisões tomadas no plano estratégico da organização.

Hansen e Mowen (1996) mencionam que o orçamento constitui um plano financeiro abrangente para a organização e traz vários benefícios: força os gestores a planejar, proporciona recursos de informação que podem ser usados para aperfeiçoar o processo decisório, apóia o uso de recursos definindo um padrão que será, na seqüência, usado na avaliação de desempenho, e aperfeiçoa a comunicação e coordenação;

Já Hope e Fraser apresentaram críticas como a menção de que o processo orçamentário é muito desgastante, muito custoso, adicionando pouco valor aos usuários; sua desconexão com o ambiente competitivo; e o fato de a informação econômica encorajar o comportamento disfuncional e não ético, mas reconhecem que os problemas por eles mencionados constituem problemas de execução e não de estratégia.

De acordo com Hope (2000), o orçamento tradicional possui algumas imperfeições, dentre as quais: a centralização por meio do sistema de orçamento, que passa pela ênfase na coerção e não pela coordenação relevantemente devida; o foco na redução de custos e não na criação de valor; restrição de iniciativas; manutenção do planejamento e sua execução separadas em vez de próximas; problemas na alocação de custos, ditos como não negociáveis; e centralização por parte da média gerência.

Para Fisher (2002), os pontos frágeis do processo tradicional podem ser descritos como perda de tempo, já que as pessoas gastam tempo no acompanhamento orçamentário falando sobre o passado – o que aconteceu versus o planejado –, enquanto o mais importante é discutir o futuro. Evidentemente o autor desconsidera que o processo de acompanhamento orçamentário pretende exatamente o compromisso quanto ao futuro. Adicionalmente, o processo orçamentário não encoraja as pessoas ao desempenho, mas ao desempenho do orçamento, e, finalmente, a revisão do orçamento é demorada e as empresas não conseguem fazê-lo rapidamente.

Hansen, Otley e Van der Stede analisaram o orçamento da perspectiva da pesquisa e perceberam que as tendências podem ser agrupadas em abordagens mutuamente excludentes, ambas originárias de uma mesma organização, o Consortium for Advanced Manufacturing – International (CAM-I). A primeira abordagem está relacionada ao grupo que defende a melhoria do processo orçamentário. Esse grupo considera que o activitybased budgeting deve ser a ferramenta que pode proporcionar esse benefício necessário para revitalizar o processo, a partir de foco no plano operacional. A segunda abordagem está relacionada ao grupo que defende o abandono do orçamento e, como sequência, que seja desenvolvida uma radical descentralização da entidade. A abordagem desse grupo ficou conhecida como beyond budgeting.

O beyond budgeting é apresentada como alternativa adequada para os problemas mencionados. Ela é bastante agressiva e crítica, chegando a pregar a eliminação do orçamento anual das entidades.

O esforço estruturado para trazer respostas à insatisfação em relação ao orçamento, considerado um instrumento rígido, teve seu início num grupo de executivos de organizações com atuações em empresas multinacionais, apoiados por consultores. As reuniões, realizadas a partir de 1997, geraram uma pesquisa realizada num grupo diversificado de empresas, em termos de setores e nacionalidade.