Estudo de Caso Fichamento WorldCom

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLADORIA

Fichamento de Estudo de Caso

Rafael Lopes

Trabalho da disciplina Governança Corporativa e Ética Empresarial,

                                                 Tutor: Prof. Alexsandre de Castro

São Gabriel - MS

2019

Estudo de Caso: Fraude Contábil na WorldCom 

Referência: Kaplan, Robert S.; Kiron, David; Fraude Contábil na WorldCom. Harvard

Business School, 110 – P02, 2007.

Constituída através das fusões de diversas empresas de menor porte, a partir da matriz LDDS, a WorldCom emergiu como uma grande concorrente dentro do seu nicho de mercado, possuidora de um portfólio de serviços bastante abrangente.

A LDDS começou com cerca de $650,000 em capital, mas logo acumulou $1.5 milhões em débitos, uma vez não possuir conhecimento técnico necessário para lidar com contas de grandes empresas que tinham sistemas de comutação complexos.

Ebbers, um dos nove investidores originais levou menos de um ano para tornar a empresa lucrativa, adquirindo pequenas empresas de longa distância com áreas de serviço geograficamente limitadas, e incorporando operadoras de longa distância de terceiro nível com maior participação de mercado além de aquisições no Sul e no Oeste estadunidenses e internacionalmente mediante aquisições na Europa e na América Latina.

A LDDS tornou-se uma empresa aberta, por meio da fusão com a Advantage Companies, uma empresa que já estava listada na Nasdaq. Em 1993 a LDDS era a quarta maior operadora de longa distância nos Estados Unidos. Em maio de 1995 passou a ser denominada WorldCom.

Nesse mesmo ano a WorldCom fornecia serviços de voz, dados e vídeo. As empresas do setor competiam para obter a capacidade de proporcionar a seus clientes uma única fonte para todos os serviços de telecomunicação.

1997, a WorldCom realizou a compra da MCI, a segunda maior operadora de longa distância do país por $42 bilhões. 1998, a empresa tinha se transformado em uma companhia de telecomunicações completa.

Em 1999, a WorldCom tentou adquirir a segunda maior empresa do ramo e sua escalada de aquisições e fusões, e consequentemente crescimento, foi freada pela decisão do Departamento de Justiça, não autorizando a fusão entre a WorldCom e a Sprint. Essa decisão não apenas freou os planos de crescimento da empresa como também colocou seus gestores em uma via sem rumo.

A WorldCom estava focada em metas de aquisições para expansão. Mesmo após negativa do Departamento de Justiça, seus planos de crescimento continuaram em andamento contra um mercado decrescente. Para manter seu planejamento, medidas não tão amistosas foram tomadas o que mais adiante provocou da derrocada da organização.

O crescimento da WorldCom com as aquisições conduziu a uma miscelânea de pessoas e culturas. O departamento de finanças estava localizado Mississipi, a matriz de operações de rede no Texas, o departamento de recursos humanos na Flórida e o jurídico em Washington, D.C.

Um ex-gerente acrescentou: “cada departamento tinha suas próprias regras e estilo de gerência. Ninguém falava a mesma língua.” A WorldCom incentivou “uma atitude sistemática, conduzida de cima para baixo, de que os funcionários não deviam questionar seus superiores, e sim fazer simplesmente o que lhes fosse dito.”

Na rápida expansão dos anos 1990, a WorldCom focou-se na geração de receitas e na aquisição de capacidade suficiente para assegurar o crescimento esperado. O crescimento da receita era uma forma de aumentar o valor de mercado da companhia. A pressão pelo crescimento da receita incentivava os gerentes a gastar tudo que fosse necessário para obtê-la, mesmo que isso significasse que os custos a longo prazo de um projeto não compensariam os ganhos de curto prazo.

As condições da indústria começaram a se deteriorar em 2000, devido a maior competição, ao excesso de capacidade e à demanda reduzida para serviços de telecomunicação no início da recessão econômica após o estouro da bolha das empresas ponto.com. Novos entrantes reduziam drasticamente os preços, e a WorldCom foi forçada a fazer o mesmo. Essa situação competitiva significou uma pressão severa sobre o indicador de desempenho mais importante da WorldCom, a relação despesa/receita (D/R) que estava em 42%.

Entretanto, como as operações comerciais continuaram a declinar, o CFO Sullivan decidiu usar dados contábeis para conseguir o desempenho almejado. Reversão de provisionamentos (accruals) em 1999 e 2000, e a capitalização das despesas com linhas em 2001 e 2002.

A WorldCom estimava seus custos com linhas mensalmente. Era feito como provisionamento passivo. Quando a WorldCom pagava as contas ao proprietário da linha, ela reduzia esse provisionamento do passivo.

Ao longo de 1999 e 2000, Sullivan orientou a equipe de funcionários a reverter provisionamentos que ele considerava altos demais.

No primeiro trimestre de 2001, haviam sobrado tão poucos provisionamentos para reverter, que essa tática já não estava disponível para conseguir a meta de relação D/R continuaram a declinar.

Sullivan planejou uma solução criativa. Mandou sua equipe de funcionários identificar os custos do excesso de capacidade da rede. Ele raciocinou que esses custos poderiam ser tratados como gastos de capital, ao invés de custos de operação, sob a justificativa que a capacidade excedente contratada daria à companhia uma oportunidade de entrar rapidamente no mercado em algum momento futuro em que a demanda fosse mais forte que nos níveis correntes. Ordenou aos gerentes no departamento de Contabilidade Geral capitalizar $771 milhões de despesas com linhas não geradoras de receitas numa conta do ativo, construção em andamento. Incluíam $544 milhões em custos de linha capitalizados, mantendo em 42% a relação D/R, ao invés de 50%, como seria sem a reclassificação e a reversão do provisionamento.

Betty Vinson e Normand, gerentes de Contabilidade Geral movimentaram $ 828 milhões de provisionamentos de custos de linhas para a Demonstração do Resultado. Vinson e Normand estavam planejando se demitir por não concordar com as manobras realizadas pelos diretores da empresa.

Em abril de 2001, Vinson e Normand se viram novamente numa posição difícil, quando lhes foi solicitado que fizessem a transferência de $771 milhões dos custos de linha para gastos de capital.

A Auditoria Interna reportava diretamente ao CFO Sullivan e realizava principalmente auditorias operacionais para medir o desempenho das unidades de negócios e reforçar controles de despesas. Em agosto de 2001 o setor começou uma auditoria operacional de rotina nos gastos de capital da WorldCom. Sullivan ordenou a restrição do escopo da investigação da auditoria que revelou gastos de capital de $2.3 bilhões.