Como chegar ao sim: a negociação de acordos sem concessões

Título: Como chegar ao sim: a negociação de acordos sem concessões

Autores: Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton

Faculdade Fortium São Sebastião

Segundo Semestre Noturno do Curso de Direito

Aluno: Fábio Monteiro Carneiro

A maior parte dos cidadãos, quando se encontra com um negócio, visa a admitir uma das imediatas atuações: ou é cordial, tentando ser cortês com a outra parte, e logo, fica suscetível demais perante daqueles que escolhem um comportamento mais firme; ou é do tipo “durão”, rude, se fixando às suas ações, e, com isso, tenta dominar o jogo do negócio, mas pela metodologia da força bruta. Em um e outro os fatos, as negócios podem até apresentar negociações, mas esses eventualmente não sejam os mais ponderados. O que fazer?

Patton indica um sistema diferente de intermediar, ou seja, uma conciliação baseada em fundamentos, fundada nos conhecimentos. Esse sistema de negociação está fundamentado em quatro questões fundamentais, produzidos a seguir.

II – O método

1. Separe as pessoas do problema. O que a gente muitas vezes dispõe perante de uma negociação com outras pessoas é atordoar as sensações com o impasse central da negociação. É fundamental desmembrar a matéria (objeto da negociação), do próprio procedimento de negociação. E todos os membros têm a perspectiva de que a negociação se progrida bem em um e outro os planos: tanto no plano da relação como no plano do objeto que está sendo explorado. Quando a outra pessoa externa sensações negativas durante o processo, o escritor recomenda que você a deixe desafogar. Não proteste aos sentimentos negativos dela: apenas deixe-a desafogar. Isso proferirá com que ela veja que você está concentrado aos problemas dela, o que ajuda a comunicação e, assim sendo, reforçam às condições de expandir um acordo que seja adequado e justo para ambas as partes da relação.

2. Concentre-se nos interesses, e não nas posições. Ficamos apegados a certo posicionamento no método de negociação, e isso com regularidade ocultam o que está por trás da questão, que é a exposição de nossas preferências subjacentes. É primordial que a negociação se nos embasem preferências das pessoas, e não nas condições. E o que são interesses? Interesses são aquilo que fomenta as pessoas; a posição é aquilo que você decidiu. Suas preferências, consequentemente, é aquilo que fez com que você se decidisse desse modo. A importância de colher os interesses por trás das posições é eminente de modo bastante pertinente no seguinte trecho:

Em Camp David, o presidente do Egito, Anwar Sadat, e o primeiro-ministro de Israel, Menachem Begin, chegaram a um acordo mediante o qual o Sinai seria devolvido integralmente ao Egito, desde que grandes áreas do território fossem desmilitarizadas, de modo a garantir à segurança de Israel. A bandeira egípcia seria onipresente, mas os tanques não passariam nem perto do Estado judeu. Conciliar interesses, em vez de posições, funciona por dois motivos. Primeiro porque, para cada interesse, geralmente existem diversas posições que poderiam satisfazê-lo. É muito comum que as partes simplesmente adotem a posição mais óbvia, como fez Israel ao anunciar que iria manter parte do território em seu poder. Quando se investigam os interesses motivadores por trás de posições antagônicas, geralmente é possível encontrar posições alternativas que atendam não apenas aos interesses de um lado, mas também aos do oponente. No Sinai, a desmilitarização foi uma dessas alternativas. Conciliar interesses, em vez de discutir posições, funciona também porque, por trás de posturas antagônicas, existem muito mais interesses comuns do que conflitantes.

“Quando se examinam realmente os interesses motivacionais por trás das posições opostas, frequentemente se descobre uma posição alternativa que atende não apenas aos interesses de uma das partes, como também da outra.”

Vale ressaltar, ainda, que as pessoas frequentemente têm diversos interesses por trás de um acordo, e não apenas um, e isso também se utiliza a você, que deve, tanto quanto concebível, comunicar de forma clara e concreta sobre suas próprias preferências na solução do problema. “Seja consistente com o problema, intervindo de conduta franca suas preferências, mas afetuoso com as pessoas”, é a orientação do autor, para que resultados sábios sejam achados.

3. Invente opções de benefícios mútuos. Ou seja: produza uma pluralidade de possibilidades antes de escolher o que fazer. Não decida sob imposição, e quando estiver sob pressão. Disponha um tempo se motivando para a conciliação, observando nas numerosas dissoluções possíveis que motivem as preferências comuns e agreguem, de forma dinâmica, os interesses contrários.

Quanto às negociações costumeiramente se externam num universo de tensão, em que cada parte quer colher o máximo de vantagens a seu interesse, é ambiente comum cogitar que só existe um único recurso provável para o assunto. Total engano. Isso não passa de um veredicto precoce do assunto. O autor recomenda a prática de uma sessão de braimstorming, a fim de que se seja capaz reunir a maior número potencial de alternativas que podem ser aceitas a partir de um acordo.

Além disso, há mais interesses comuns numa negociação do que se supõe só que eles não estão imediatamente evidentes. Dessa forma, o autor sugere:

Examinemos, mais detidamente, o que o prefeito deseja. Ele quer dinheiro — dinheiro, indubitavelmente, para pagar pelos serviços municipais, para a construção de um novo centro cívico e para diminuir a pressão sobre os cidadãos pagadores de impostos. Mas a cidade não pode obter todo o dinheiro de que necessita no momento e de que precisará no futuro apenas junto à Townsend Oil. Ela buscará recursos com a indústria petroquímica do outro lado da rua, por exemplo, e, para o futuro, com empresas novas e em decorrência da ampliação das já existentes. O prefeito, ele próprio um homem de negócios, também gostaria de encorajar a expansão industrial e atrair novos empreendimentos que ofereçam mais empregos e fortaleçam a economia local.

Quais são os interesses de sua empresa? Tendo em vista as rápidas transformações tecnológicas na indústria do petróleo e o grau de obsolescência de sua refinaria, você deve estar, neste momento, considerando uma grande obra para reformas e ampliação da unidade. Sua preocupação é de que a cidade possa, mais tarde, aumentar ainda mais os impostos, considerando a valorização da refinaria, em decorrência dessas melhorias. Considere, também, que você tem incentivado a instalação de uma fábrica de plásticos, em uma área próxima, para facilitar o uso dos produtos produzidos por sua refinaria. Naturalmente, você fica preocupado com a possibilidade de essa indústria desistir da instalação se os impostos forem aumentados.