Estrategias de Negociação

ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO

        Negociar é uma atividade que faz parte do nosso dia-a-dia. Negociamos consciente ou inconscientemente a toda hora, a todo o momento e em diversas situações; em casa, na escola, no trabalho, com os filhos, com os pais, com os colegas de trabalho. Não é possível viver sem negociar.  Por vivermos em sociedade, tudo o que fazemos de alguma forma, gera conseqüências no grupo social em que estamos inseridos e a mínima expressão da vontade pode gerar conflitos. Os valores de cada indivíduo e de cada grupo social são diferentes, embora semelhantes. Os valores podem até serem os mesmos, mas os termos que usamos para classificá-los são diferentes. Muitas vezes o conflito é apenas uma questão semântica.

        Em todas as espécies de litígios temos elementos para chegar a uma solução satisfatória para o conflito, podemos citar alguns elementos propostos pelo Projeto de Negociação de Harvard: a) separar as pessoas do problema, b) concentrar-se nos interesses e não nas posições, c) inventar opções de ganhos mútuos, d) insistir em critérios objetivos.

        Um dos vícios da negociação é levar em conta a posição dos lados envolvidos no problema. É fácil ceder a tentação de barganhar com as posições. Por esse ângulo posicional, cada uma das partes preocupa-se apenas com seus próprios interesses, visando apenas ao seu próprio benefício. Os resultados advindos do discurso posicional são insensatos e não propiciam o equilíbrio necessário a um acordo justo. A barganha posicional promove uma disputa de vontades, sendo que a vontade gentil cede demais por estar preocupada em não gerar mais um conflito, enquanto que a vontade áspera cede menos, para não comprometer a posição à qual dá valor.

        Para evitar a barganha posicional é preciso separar o problema das pessoas e independentemente da posição das pessoas, o objetivo principal deve ser de resolver o problema, tendo como objetivo comum dos dois lados resolver o problema e não defender posições. Assim, o foco dever ser o problema e não as pessoas. Eis aí o interesse que deve ser descoberto na negociação, ou seja, resolver o problema.          Uma vez estabelecido o interesse, a negociação liberta-se do fator emocional que se confunde com o objeto da negociação. Separar a pessoa do problema, evitar a barganha posicional, é separar as emoções de cada um dos lados, impedindo assim que as emoções impeçam a solução do conflito.

        Em qualquer tipo ou nível de negociação, é preciso criar alternativas, um leque de possibilidades, antes de se chegar a uma conclusão.  Tal elemento faz com que cada uma das partes considere opções dantes não vislumbradas.  É normal a exasperação quando não enxergamos possibilidades na solução de um problema. A simples constatação de que há vários caminhos para serem trilhados deixa os ânimos asserenados.

        Os negociadores devem estabelecer critérios objetivos para solucionar o problema em discussão. Estabelecer critérios objetivos significa trazer elementos concretos à discussão. Por exemplo, se a demanda recai sobre uma indenização decorrente de um acidente de trânsito no qual apenas houve danos materiais, é preciso trazer à mesa de negociação números de mercado quanto ao preço das peças a serem substituídas no veículo sinistrado, ou preço de mercado do próprio veículo. Estabelecer critérios justos traz a discussão ao plano concreto.          

        Para separar as pessoas dos problemas é preciso ouvi-las, permitir-lhes o desabafo. Ouvir é um processo de clarificação. Ouvir atentamente é uma maneira de respeitar a posição das pessoas sem permitir que as posições assumidas interfiram negativamente no processo de negociação. Ouvir atentamente é descobrir o real interesse das pessoas envolvidas no conflito.

        Para descobrir o interesse comum é preciso que cada parte coloque-se no lugar do outro. Seria caminhar com o mocassim do outro, como diziam os indígenas norte-americanos. É preciso desenvolver um olhar empático em relação ao outro. Isso não significa concordar, significa, tão-somente, compreender. A partir dessa visão os negociadores oferecem a alternativa de ganhos mútuos.

        Uma vez estabelecidos elementos da negociação, o negociador consciente estará preparado para os desafios da negociação.

        Um dos desafios que o negociador enfrentará será a negociação com pessoas poderosas. Diante de um problema como esse, é preciso ser realista. É preciso avaliar os recursos pessoais para negociar com o lado mais poderoso. A primeira pergunta que se deve fazer é: VALE A PENA? . Eis uma transcrição de um trecho do capítulo 6 do livro COMO CHEGAR AO SIM:

“De que adianta falar em interesses, opções e padrões, se o outro lado tiver uma posição de barganha mais forte? Que se pode fazer quando o outro lado é mais rico, ou tem melhores ligações, ou conta com uma diretoria maior ou armas mais poderosas? Nenhum método pode garantir sucesso quando a balança pende toda para o lado oposto. Nenhum livro de jardinagem poderá ensiná-lo a plantar lírios no deserto ou cactos num charco. Se você entrar numa loja de antiguidades para comprar um aparelho de chá estilo George IV em prata de lei, que vale milhares de dólares, e todas as suas posses somarem uma nota de 100 dólares, não deve esperar que nenhum tipo de negociação habilidosa venha a superar essa diferença. Em qualquer negociação, há dados de realidade que são difíceis de alterar. Em resposta ao poder, o máximo que qualquer método de negociação pode fazer é atender a dois objetivos: primeiro, protegê-lo de fazer um acordo que você deveria rejeitar, e, segundo, ajudá-lo a extrair do máximo dos recursos de que efetivamente dispõe, para que qualquer acordo obtido satisfaça seus interesses tanto quanto possível.”

        Uma das maneiras de se proteger em negociações com um lado mais poderoso é desenvolver sua MAANA, que na definição dos negociadores de Harvard significa: MELHOR ALTERNATIVA À NEGOCIAÇÃO DE UM ACORDO. Quanto maior sua MAANA maior o seu poder. Dessarte, conhecer sua MAANA é conhecer precisamente o poder do qual você é detentor.  Alertam os negociadores de Harvard que quando o outro lado é mais poderoso, é preciso estabelecer uma negociação baseada em méritos. Se a outra parte tem a força você tem os princípios, que são uma força em si.