Etapas da transformação cultural da empresa

A primeira parte do processo, a realização de um diagnóstico, indicou aspectos que poderiam ser melhorados na estrutura do negócio. Entre eles podem ser destacados:

- Política de Recursos Humanos que não chegavam adequadamente até a base da pirâmide da empresa,

-Diferentes níveis de evolução nas diversas áreas do negócio;

-Pouca sinergia entre as áreas de negócio;

- Concorrência interna entre as diversas áreas de negócio;

-Necessidade de adequação do perfil profissional de ocupantes de cargos-chave na estrutura do negócio.

Com base nas conclusões do diagnóstico, uma fotografia do estágio de desenvolvimento da empresa nos aspectos destacados acima, a Siemens tomou a decisão de que mudanças profundas precisariam ser implementadas em todo o negócio.

Como base de toda transformação necessária, ficou patente que a Siemens necessitava, no perfil de seus profissionais, de um conjunto de competências distinto das encontradas na época em sua força de trabalho, a fim de atuar com maior competitividade na nova conjuntura que se desenhava para o mercado brasileiro em futuro próximo.

Outro aspecto importante, requerido nos projetos de transformação cultural, além do comprometimento de todo o corpo de funcionários com o projeto, são o apoio político e técnico, a participação e o esforço pessoal do corpo diretivo da empresa.

Decidiu-se que as mudanças seriam implementadas por Unidades de Negócios. Foi criada uma célula de mudanças organizacionais formada por profissionais da empresa de consultoria e mais 21 funcionários selecionados em todos os níveis da empresa, que acompanhariam o desenvolvimento do projeto e passariam a ser, em um segundo momento, multiplicadores dos trabalhos.

O critério para escolha dos participantes da célula é definido pelo diretor de Recursos Humanos como:

- Profissionais sadiamente insatisfeitos;

-Profissionais com alto potencial (cuja falta viesse a ser muito sentida em suas respectivas áreas de origem);

- Em cada unidade de negócios, o projeto era desenvolvido por uma equipe formada por sete membros da célula de mudanças, apoiada pelo líder da Unidade de Negócios. Iniciava-se com a abordagem de itens como:

- Identidade e visão de futuro do negócio (entrevista com o principal gestor);

-Levantamentos que trouxessem à tona ;

-Informações sobre o clima organizacional;

-Informações obtidas com ex-clientes , clientes atuais e clientes potenciais do negócio;

- Levantamento de informações a respeito dos principais concorrentes do negócio.

Os projetos de menor tamanho tinham duração média de três meses, cada. Ao final de todo o projeto, um ou dois participantes da célula de mudanças permanecia na Unidade de Negócios para oferecer suporte aos processos recém –alterados.

Os projetos realizados criaram, na Siemens, uma nova forma de