NO CORAÇÃO DAS PESSOAS, NO CORAÇÃO DA ESTRATÉGIA

RICARDO VESCOVI^[1]

Samarco Mineração

NO CORAÇÃO DAS PESSOAS, NO CORAÇÃO DA ESTRATÉGIA

“O espírito esboça, mas é o coração que modela.”

Auguste Rodin

Antes de se inserir no coração da estratégia de negócio, a sustentabilidade precisa estar, sem licença poética, no coração dos colaboradores. Nesse sentido, não podemos ficar apenas nos “o quês”. Temos de trabalhar também os “porquês”. Os “o quês” são importantes, é claro. Estão no nível racional, nos planos de ação, no mapa estratégico. Mas sem compreender os “porquês”, as pessoas fazem por fazer, como se estivessem cumprindo uma obrigação. Não veem propósito, não sentem o valor.

        É preciso desenvolver uma cultura de sustentabilidade. Um processo lento e gradual, que requer disciplina e perseverança. Mas realizá-lo é o legado que quero deixar para a Samarco, pois terei certeza de que, quando não estiver mais aqui, a sustentabilidade será uma marca da cultura da companhia, impossível de ser apagada.

        Estou na empresa desde 1993. Inspira-me, nessa tarefa, a mudança que fizemos com a questão da segurança em 1997. Depois de um forte trabalho de sensibilização, o tema se materializou em um de nossos valores e entrou no coração dos funcionários. Não depende mais da minha vontade. E qualquer presidente que me suceder terá dificuldade em reduzir a importância dele, porque cada um dos empregados já o tomou para si. Por crença, não para cumprir protocolo.

        O que me torna otimista também é o fato de que os princípios de sustentabilidade se encontram no coração da história da empresa. A Samarco, cabe dizer, começou a operar em 1977, cinco anos antes da crise do petróleo. O nome corresponde ao acrônimo de Samitri, uma empresa brasileira, e Marcona, de origem peruana. Hoje BHP Billiton e Vale são nossos principais acionistas.

        Desde a sua criação, a companhia preocupou-se em minimizar os impactos ambientais inerentes à atividade mineradora, investindo, por exemplo, na adoção de tecnologias menos impactantes, como a correia transportadora, para reduzir consumo de combustíveis fósseis, e o mineroduto, em substituição à ferrovia. Ainda não se falava, obviamente, no termo sustentabilidade. Mas o conceito já existia, ainda que não nomeado, na disposição de utilizar menos – e de forma mais eficiente – os recursos naturais.

        Embora esteja, de certo modo, associada à identidade da Samarco desde a sua fundação, a sustentabilidade passou a integrar o mapa estratégico da companhia em 2006. Definitivamente mesmo, em 2008, o ano da crise econômica mundial. A crise começou para nós exatamente no dia 30 de outubro de 2008, quando o primeiro cliente desistiu de uma carga. Estávamos executando nossa segunda expansão (a primeira havia sido em 1977). O mais óbvio, em meio à retração do mercado, seria partir para o enxugamento do quadro de cerca de 2 mil empregados e 3 mil terceirizados. Optamos, no entanto, por manter e engajar os colaboradores. E a resposta não poderia ter sido melhor: o compromisso com o momento desafiador despertou sugestões de mudanças em processos que resultaram em economia de custos importantes naquele ano e nos anos seguintes.

        Em 2008, a diretoria de Operações, que coordena as plantas industriais, passou a se chamar diretoria de Operações e Sustentabilidade. Na prática, essa decisão significou fazer o tema migrar da periferia para o cerne do negócio. A sua efetiva incorporação ao “núcleo” ajudou a consolidar um novo modelo de consciência, baseado na tese de que só é possível operar se a empresa também “cuidar”. O coração dos negócios são as operações. Percebendo a evolução do tema para uma condição transversal a todos os nossos processos, mais recentemente, em uma nova revisão de estrutura, passamos a ter a Diretoria de Planejamento, Gestão e Sustentabilidade.  

        Fato é que, desde o início, refutamos a ideia de determinar a sustentabilidade como “um” objetivo estratégico. Ou uma “caixinha” de meta. Ela deve, antes de tudo, ser uma premissa. Precisa estar “por detrás” da maioria dos objetivos estratégicos – se não, de todos. E ela passou a ocupar esse status em 80% das estratégias de negócio da Samarco (e também nas metas; inclusive, as de “chão de fábrica”). Engenheiros estão acostumados a cumprir as metas da “caixinha”. Isso seria, portanto, relativamente natural para qualquer um de nossos líderes. Ter de lidar com a premissa exige parar e pensar, pressupõe exatamente o tipo de reflexão que ajuda a responder os “porquês” e a internalizar, no coração, a ideia de que nosso negócio não é simplesmente operar, mas operar de um modo cuidadoso, respeitoso e responsável em relação a pessoas e ao planeta. Logo, nossa moeda de troca não se resume apenas à matéria-prima para produtos. Mas à confiança, algo mais tênue, cuja construção depende de um conjunto de atitudes. E é, seguramente, a tarefa mais complexa a realizar.

Até 2008, os empregados tinham, em média, 20 anos de casa. De 2008 para 2014, o quadro dobrou na Samarco, o que significa que metade dos funcionários passou a ter, no máximo, seis anos na empresa. Se quisermos que essas pessoas nos ajudem a construir confiança, teremos que ser os primeiros a dar o exemplo. Se quisermos que elas valorizem a sustentabilidade, precisaremos mostrar, com fatos, que fazemos o que pregamos.

        A mineração, convém lembrar, trabalha com recursos que não pertencem à empresa, mas sim, à sociedade, que nos outorga a licença para operar. Para continuar fazendo jus a essa concessão pública, a Samarco tem de comprovar, diariamente, que faz o uso mais consciente possível dos recursos a ela licenciados. Padrões de atuação mais elevados são importantes. O exercício de valores é fundamental.

A Samarco tem três valores fundamentais – respeito às pessoas, integridade e mobilização para resultados – que podem ser conjugados, aos pares, com os três pilares de gestão – conformidade, excelência e crescimento. Conformidade, que tangencia o valor da integridade, significa respeitar as leis e os padrões. Padrões elevados remetem à noção de excelência, que, por sua vez, fortalece o valor da mobilização para resultados.

Não existe integridade sem a incorporação deliberada de princípios éticos. Um traço muito positivo da cultura da Samarco, acredito, é o fato de preferirmos o “ser” ao “dizer ser”. Em sustentabilidade, integridade significa “ser sustentável” o tempo todo, não apenas nas circunstâncias de conveniência.