O Gerenciamento De Programas

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O tema gerenciamento de projetos já é bastante conhecido do público em geral. Segundo o PMI, apenas no Brasil, temos mais de 17 mil gerentes de projeto certificados PMP. O mesmo não ocorre quando observamos o número de profissionais certificados no Brasil em gerenciamento de programas, apenas 17. Esse quadro também não melhora se analisarmos o número de certificados em gerenciamento de programas no mundo: pouco mais de 2 mil certificados.

Se o conhecimento das práticas de gerenciamento de programas estiver relacionada com o número de pessoas certificadas, estamos diante de um quadro desalentador. Cabe ressaltar que, se gerentes de projeto estiverem utilizando as ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos para conduzirem os seus programas, podemos imaginar que a maior parte desses empreendimentos não estão alcançado os benefícios esperados, pois as práticas de gerenciamento de programas são bem diferentes das de gerenciamento de projetos.

Atualmente, temos, pelo menos, duas importantes referências para os gerentes de programas: The Standard for Program Management, Third Edition – PMI, 2013 e o Managing Successful Programmes – TSO, 2011. Ambos os guias apresentam as boas práticas do gerenciamento de programas de forma madura, e flexível o suficiente para ser utilizado em qualquer ambiente organizacional.

Para o standard do PMI, um programa é um grupo de projetos, subprogramas e atividades relacionadas que são gerenciados de forma coordenada para obterem benefícios não disponíveis se fossem gerenciados individualmente. (PMI, 2013). Programas são meios de executar a estratégia organizacional e alcançar metas e objetivos do negócio. (PMI, 2013).

Para o MSP, um programa é uma organização temporária e flexível, criada para coordenar, dirigir e supervisionar a implementação de um conjunto de projetos relacionados a fim de entregar resultados e benefícios alinhados com os objetivos estratégicos organizacionais. (MSP, 2011). Um projeto também é uma organização temporária, normalmente de menor duração, que entregará uma ou mais saídas, alinhado com um Bussiness Case. (MSP, 2011).

O objetivo deste texto é apresentar a estrutura do gerenciamento de programas de acordo com as boas práticas existentes, descrevendo aspectos importantes e únicos desse domínio do conhecimento.

O aspecto estratégico dos Programas

Para o Standard de Programas do PMI, a principal diferença entre programas e projetos é o foco estratégico dos programas. Os programas são definidos para se alinhar com a estratégia organizacional e garantir que os benefícios organizacionais sejam realizados. Assim, uma das principais habilidades dos gerentes de programas é construir uma visão de futuro e planejar as capacidades de forma que as metas do programa estejam alinhadas com os objetivos de longo prazo da organização.

Um programa, tipicamente, carateriza-se por um grande investimento que deverá trazer uma significante contribuição para que os objetivos estratégicos organizacionais sejam atingidos. (MSP, 2011). Vale a pena relembrar que a estratégia organizacional é resultado do ciclo de planejamento estratégico, onde a visão e a missão são traduzidos em um plano estratégico (PMI, 2013). Esse plano possui um conjunto de iniciativas estratégicas, normalmente agrupadas em um portfólio de iniciativas a serem executadas durante um período definido. São os processos de gestão de portfólio que fornecem aos programas uma definição precisa dos benefícios esperados.

Assim, de forma resumida, temos a seguinte sequência – da estratégia para os benefícios e dos benefícios para a estratégia – durante o ciclo de vida do programa (MSP, 2011):

• Os objetivos estratégicos direcionam o desenvolvimento da visão;
• A visão é expandida na arquitetura do programa;
• A arquitetura define quais os projetos serão necessários;
• Os projetos entregam saídas que criam novas capacidades;
• As capacidades são transformadas em resultados;
• Os resultados habilitam a realizações do benefícios;
• Os benefícios alcançados contribuem para que os objetivos estratégicos sejam atingidos.

Princípios do Gerenciamento de Programas

Segundo o MSP (2011), todo programa deve seguir certos princípios. Esses princípios refletem as características de sucesso dos programas. Ou seja, quando os princípios são aplicados ao gerenciamento de programas, há uma maior chance dos programas alcançarem os seus objetivos. Os princípios são:

1) Permanecer alinhado com a estratégia corporativa: programas precisam manter o alinhamento com a estratégia corporativa, mesmo em ambientes voláteis;

2) Lidar com mudanças: Um programa implica mudanças para as organizações. Conduzir as mudanças de forma consistente e transparente é um fator crítico de sucesso para o gerente de programa;

3) Prever e comunicar um futuro melhor: um programa precisa descrever de forma clara a visão de futuro que o programa pretende criar;

4) Focar nos benefícios e nas ameaças a estes benefícios: Um programa precisa alinhar todos os seus componentes para satisfazer os objetivos estratégicos organizacionais que se manifestam através dos benefícios finais planejados;

5) Adicionar valor: Um programa apenas permanece válido se adiciona valor para todos os seus projetos e demais componentes. Se um programa não adiciona valor para os gerentes de projeto, por exemplo, é melhor que cada projeto siga de forma independente;

6) Desenhar e Entregar uma capacidade coerente: o programa entregará uma coerente capacidade organizacional que será liberada para o ambiente operacional. Para que essas capacidades sejam efetivamente utilizadas e os benefícios sejam realizados, uma rigorosa abordagem de desenho e planejamento deverá ser seguida ; e

7) Aprender com a experiência: Um programa é uma organização que aprende continuamente. Aprender com a experiência de programas anteriores é fundamental para uma boa definição do programa.

O ciclo de vida do programa

Os programas são desenvolvidos para entregar benefícios através do desenvolvimento de novas capacidades ou reforço das capacidades existentes (PMI, 2013). Para alcançar este objetivo, os gerentes de programas precisam integrar e gerenciar vários componentes do programa (incluindo subprogramas, projetos e outros componentes/atividades) para entregar esses benefícios pretendidos. Para o Standard de Programas do PMI (2013), o domínio do ciclo de vida do programa abrange o período de duração do programa, contribuindo para o seu sucesso através de uma definição clara do funcionamento.