O SISTEMA ORGANIZACIONAL DA CBC

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................................3

2. O SISTEMA ORGANIZACIONAL DA CBC ......................................................................4

3. O SISTEMA DE DIREÇÃO DA CBC...................................................................................7

4. O SISTEMA DE CONTROLE DA CBC ..............................................................................8

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................... 9

6. REFERÊNCIAS ...................................................................................................................10

1. INTRODUÇÃO

Em 1974, Cláudio Barros, gerente de uma das mais conceituadas lojas de modas da capital associou-se a Marcel, imigrante francês recém chegado ao país, que trazia uma grande experiência da indústria parisiense de confecção.

Com os recursos limitados que ambos dispunham montaram uma pequena oficina de confecções, que logo evoluiu para a produção em série. Em poucos anos a empresa transformou-se numa das maiores indústrias de confecções do país.

Em 1978, a empresa passou a ser uma sociedade anônima, recebendo a denominação social de CBC – Companhia Brasileira de Confecção.

O negócio da CBC era o desenvolvimento, a produção em níveis industriais e a comercialização de produtos destinados ao mercado de confecções. Visava desenvolver e oferecer produtos de qualidade com o padrão CBC, buscando a plena satisfação do mercado e de seus clientes – lojistas e consumidores.

2. O SISTEMA ORGANIZACIONAL DA CBC

O planejamento é uma ferramenta administrativa, que possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos e construir um referencial futuro. É um processo contínuo e dinâmico que consiste em um conjunto de ações intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de decisões antecipadamente. Essas ações devem ser identificadas de modo a permitir que elas sejam executadas de forma adequada, considerando aspectos como o prazo, custos, qualidade, segurança, desempenho e outras condicionantes.

Observando os níveis hierárquicos, distinguem-se três tipos de planejamento: planejamento estratégico, tático e operacional.

O planejamento estratégico considera a empresa como um todo e é elaborado pelos níveis hierárquicos mais altos da organização. Relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para alcançá-los. Num primeiro momento, conforme se abstrai do texto, verificamos que a CBC era uma empresa que crescia no espaço e avançava no tempo. Tanto os dirigentes como a própria CBC sentiam-se eternizados. Não existia qualquer preocupação séria pela sucessão, quer no nível de presidência, quer nos demais níveis diretivos. O presente exigia dedicação total, o futuro acenava com mais programas de expansão. Não se cogitava de planos de aposentadoria ou sequer admitia-se a hipótese de que a fatalidade pudesse ceifar vidas no quadro diretivo da empresa. Ninguém previa que a “família CBC” não pudesse se perpetuar no tempo. Enquanto Cláudio esteve na direção da empresa, esta seguia de vento em popa e todos estavam muito felizes com os resultados e o ambiente vivido. Cláudio tomava todas as decisões e aos demais cabia executá-las. Mas quando Claúdio adoeceu e se afastou da empresa, todos ficaram desamparados. Rompeu-se o estado de equilíbrio, a estrutura monolítica da empresa, desfez-se o equilíbrio de poderes entre os diretores remanescentes, com evidentes prejuízos para o fluxo administrativo da empresa, emperrada por decisões demoradase inadequadas, conflitos internos oriundos da indefinição dos graus de responsabilidade e autoridade, ambiguidade nas linhas de comando, duplicidade de esforços e controles, falta de comunicação, descontinuidade no processo de delegação de autoridade e uma enorme confusão de objetivos. Conforme se verifica, com a saída de Claúdio, a situação da empresa vinha se deteriorando ano após ano. Não havia nenhum planejamento futuro que pudesse conter a ausência de qualquer membro da “família CBC”. Enquanto Claúdio esteve na direção, juntamente com a equipe, houve planejamento a longo prazo, visando sempre o crescimento da empresa, mas não houve nenhum planejamento que pudesse suprir a ausência de algum membro da empresa e esta pudesse seguir com total sucesso como fora anteriormente, antes da saída de Cláudio.

No segundo nível de planejamento, o tático, a atuação é em cada área funcional da empresa, compreendendo os recursos específicos. Seu desenvolvimento se dá pelos níveis organizacionais intermediários, tendo como objetivo a utilização eficiente dos recursos disponíveis com projeção em médio prazo. Conforme se depreende do texto, Claúdio encarregava-se das funções comerciais e administrativas, enquanto Marcel incumbia-se de todos os problemas da produção. A empresa florescia e Claúdio revela-se um líder, enquanto Marcel vivia completamente absorvido pela indústria, adquirindo novas máquinas, estudando processos e operações, com o objetivo de baixar os custos e aumentar a capacidade de produção. A empresa, em poucos anos, se transformou numa sociedade anônima e outros cargos de direção foram oferecidos aos funcionários que mais se destacavam, sendo também concedida a oportunidade de participar do capital da empresa como pequenos acionistas. Foram criados cargos de direitor técnico, comercial, financeiro, industrial e administrativo. Cláudio completava a diretoria como Diretor Presidente e Marcel como diretor superintendente.

Em se tratando de planejamento em nível operacional, este corresponde a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático, ou seja, identifica os procedimentos e processos específicos requeridos nos níveis inferiores da organização, apresentando planos de ação ou planos operacionais. É elaborado pelos níveis organizacionais inferiores, com foco nas atividades rotineiras

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