Proposta oficial de mudança “Nova IBM”

Proposta oficial de mudança

De acordo com sua proposta oficial, a IBM quer tornar-se uma companhia que influencia as mudanças do mercado e não apenas uma empresa que reage às mesmas. Para isso pretende ser uma companhia dirigida para o mercado (market driven), através de uma cultura “obcecada pela qualidade”. Os argumentos estratégicos para a implementação da gerência do processo dentro do MDQ (Market Driven Quality) são: abordagem gerencial que melhor faz frente a um ambiente competitivo, com objetivos de negócios crescentes e cada vez mais complexos, o aumento do nível de exigência dos clientes, os recursos limitados e a enorme carga de trabalho existente.

A “Nova IBM” pretende ser uma companhia capaz de assumir riscos, estar continuamente aprendendo, desenvolvendo novas habilidades e conhecimento, criando valor para seus clientes, empregados, acionistas, comunidade e nos mercados onde atua (em uma reação à sua atitude de ser uma empresa “fechada em si própria”, devido à sua constante liderança anterior nos mercados, atitude esta muito criticada, como sendo uma das causas de seus atuais prejuízos). Seus objetivos são ambiciosos – quer ser a líder mundial nos mercados globais onde atua, ou uma empresa world class. Quando esta proposta foi feita, na gestão de Akers, em 1991, isso significa reagir aos prejuízos e lutar pelo atingimento do “zero defeito” ou “perfeição”. A própria IBM, reconhecendo ser uma empresa gigante, com uma enorme burocracia, com problemas de integração interna, e com uma cultura muito forte e cristalizada, com resistências à mudança, propôs, nesta época, reformular-se totalmente, a fim de enfrentar estes desafios. A fim de conseguir flexibilidade e rápida reação às mudanças do mercado, a empresa subdividiu-se em treze subáreas com autonomia crescente, pretendendo cortar custos e implementar o MDQ, inserindo-o em sua cultura organizacional a fim de obter uma melhor performance de seus empregados. Pretendeu transformar-se em uma “federação de companhias” com objetivos comuns, mas com individualidade para explorarem novas oportunidades de negócio. Cada uma delas tem compromissos de atingir objetivos de crescimento em vendas, lucro, retorno de investimento, fluxo de caixa, satisfação de clientes, qualidade e moral dos empregados. Estas treze divisões são nove unidades de negócio voltadas para produção e desenvolvimento de produtos e serviços (manufaturing and development) e mais quatro unidades geográficas voltadas para áreas de Marketing e Serviços.

O novo sistema de gerência proposto visa a manter as unidades com um mínimo de conflito, introduzindo leis de mercado real dentro da companhia. Os “Princípios de Operação” definem um conjunto de diretrizes com papéis e responsabilidades, estabelecendo modelos de contratos internos e definindo os padrões de avaliação financeira das unidades de negócio e das unidades geográficas.

Cada uma delas é avaliada pelo seu desempenho “dentro dos três aspectos do sistema de valores da IBM: MDQ. Satisfação do Cliente e Moral dos Empregados”.

Cada “ibmista”, ou empregado da IBM, deve sentir-se intimamente relacionado aos resultados da divisão onde trabalha e luta pelos objetivos da mesma em uma atitude competitiva. Descentraliza-se a empresa, devendo o empregado inserir-se totalmente na divisão onde trabalha. A fim de estimular-se esta inserção, bem como a absorção de novos valores e criação de novas atitudes, como a participativa, a “obsessão interna pela qualidade”, assumir riscos, assumir riscos, a implementação do MDQ, para superar-se resistências a mudanças, como o fim do estilo de gerência paternalista, utilizam-se de elementos da cultura paternalista, utilizam-se de elementos da cultura organizacional da empresa, em um processo de re-socialização dos empregados, a partir de novos significados que foram estabelecidos na mudança de paradigma.

Desde a criação da proposta da “Nova IBM” e de sua difusão, em 1991, em cerimônias públicas, em discursos oficiais, em ritos como encontro de comitês executivos, apresentações, entrega de prêmios, a gerencia e os executivos manifestam-se explicita e simbolicamente na colocação dos novos valores da empresa.

A título de exemplo pode-se citar o caso do encontro anual de acionais, em abril de 1992.

O chairman (Akers, na ocasião) perguntou a um empregado se ele era um “ibmista”. O empregado respondeu que em primeiro lugar trabalhava e lutava pela ISSC – Integrated Systems Solution, uma das novas subdivisões da empresa, ou baby blue. Tal atitude foi elogiada em público entusiasticamente pelo então presidente como postura correta do funcionário da “Nova IBM”, que, antes de ser “ibmista”, lutava pelos resultados da divisão a que pertencia.

O antigo presidente tinha como estratégia fazer de pessoas que tiveram iniciativas “heróis” dentro da empresa, difundindo suas histórias a fim de criar um “clima” propício à aceitação de novos valores, incentivando a mudança de comportamento e a internalização da cultura MDQ, delegando tarefas e fazendo os funcionários assumirem riscos, agindo como se fossem “donos do negócio”.

A liderança dos executivos da alta gerência, ou seja, dos setores envolvidos com o poder de decisão, era e é ainda vista como decisiva para a implementação das mudanças.

Com a escolha de Louis Gerstner para a presidência da IBM, a nível mundial,